(2)人工费和材料费的控制管理。人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5％一10％)一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。分包队伍一般通过招标方式确定，应按定额工Et单价或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工过程中，严格控制支出，并每月预结算一次，发现超支现象及时分析原因。在工程成本中，材料费要占总额的50％一60％，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。从一定程度上可以说，材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。要从材料的流程开始讨论材料成本的控制方法。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，通过市行情的调查研究，择优购料，确保合同要求质量。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；制定并贯彻节约材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废；坚持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、发料等环节责任到人，做到帐物相符，台帐清楚，注意各环节的相互监督，相互制约。
　　(3)间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。
　　(4)建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求，建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。
　　(5)制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。随着我国加入WTO，工程项目的管理也逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
　　(6)做好项目部责任成本的分解预算。每个中标工程，因为降价幅度不同，中标价格也有肥瘦差异。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。这一分解，直接关系到项目责任成本考核是否公平、合理。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项I的预计利润。项目成本控制的组织措施技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

　　4小结
　　施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理。才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。