从外部环境看,建筑市场是卖方市场,低价中标现象比较普遍,价格与价值背离现象严重,甲乙双方权利与义务存在不对等现象,变更、索赔签认难。特别是最近几年,一些业主为了保障项目建设资金不被占用,对施工企业资金进行封闭管理或监管,对施工企业产生了更加不利的影响;从施工企业内部管理看,项目管理粗放,短期行为严重,资金前松后紧现象普遍存在。

　　在当前经济环境下,业主的建设资金来源普遍受到冲击,业主可能会推迟或减少资金的拨付,施工企业不得不承受这种资金压力,有时只能垫资施工,加大了资金成本,造成工程款回收困难,引发资金链断裂的风险。因此,施工企业加强预收账款的管理显得更加迫切。

　　强化预收账款管理,要从源头上进行控制,对业主进行信用评价,选择信誉较好、资金来源有保证的建设单位,对于拟签订的工程合同,通过合同评审,对建设单位付款方式、付款期限、违约责任等进行重点关注,避免垫资施工。

　　从项目层面讲,应该从以下几个方面着手管理:首先要根据项目的资源配置计划、预收账款支付和返还规定及工程款结算计划,编制项目总体资金预算,确保预收账款的规范使用和如期返还,避免违约风险。同时,还要考虑上缴总部各项费用和利润,预算的编制要细化,并且要随着条件的变化进行动态调整。

　　其次要加强精益化管理,优化施工设计,提高技术成果转换能力,科学组织施工,实施价值工程的管理,强化内部经济责任考核制度,规范分包工程的管理,加大变更、索赔力度,促进项目又好 又快发展,以获得更多现金盈余和良好的经济效益。

　　再其次要重视和加强价值链管理,充分利用业主的资源,如使用业主提供的临建设施、主材由业主供应等,通过市场竞争机制,培养有实力、守信誉的供应商和分包商,确保物流、资金流的畅通。

　　最后还要重视外部关系。如一些地方税务部门按照源泉扣除的原则对预收账款征税,税款提前支付,影响施工企业利益。

　　企业要与税务部门沟通,争取按工程结算收入纳税,在资金紧张时,还可以争取业主对预收账款进行缓扣、降低扣款比例等,减少资金压力。

　　从总部层面上讲,应该做到以下几点:一是要加强战略管控。项目方面可能会更多地算资金账,总部则可能要更多地算成本账。如在设备租赁与购买的选择问题上,项目方面因资金紧张可能选择租赁,而总部则可能选择购买,总部要从大局出发,对项目方面的行为进行干预,但对于项目上的资金不足问题,总部应积极予以解决,以有利于实现总体目标。

　　二是要对项目上的预收账款进行收支两条线管理,发挥总部的资金管控作用,防止项目上开支的盲目性,增强资金管理对经营管理的驱动作用。

　　三是要加强项目的过程管控,做到事前有测算,事中有稽核,事后有考核,实时掌握项目的技术、进度、成本、结算等相关信息,为决策提供有力支持,确保项目处于受控状态。

　　综合以上分析,对预收账款的管理,不能单纯地就资金论资金,也不能就项目论项目,而要从价值链形成的角度、从总部的管控角度去考虑,实现项目的管理目标。