摘要:EC工程总承包管理一直在被总承包商摸索,且不断改进的一个世界性课题,工程总承包管理在吉布提铁路项目小试牛刀,针对分包商的筛选和管理,以及科学化、精细化的分包商管理对项目实施均起着积极的作用。良好的分包商管理使EC工程总承包管理在国际工程实施中发挥更为显著的效果。
      关键词:EC项目1工程总承包2国际工程3分包商4管理5Atract:TheECrojectGeeralCotractigMaagemet(GCM)iaworldwidetoicwhichhaveeealwaygroedadcotiuoulyimrovedygeeralcotractor.Aoutomiatio,MaagemetForTheucotractor,adthecietificmaagemetadDelicacyMaagemeteexecutedtouco-tractorwhichcoductwillemakemoreoitiveeffectwithigificace.TheoviouadvatageoftheGCMigoigtomakeitoutextremelytoECrojectGCMiDjioutiEgieerigMarket,adudertheIteratioalEgieerigCotractigMarket.Keyword:ECEgieerig1,EgieerigGeeralCotractig2,IteratioalEgi-eerig3,ucotractor4,Maagemet
      所谓EC总承包,即设计-采购-施工(Egieerig,rocuremet,Cotructio)总承包,亦称“一揽子承包”或“交钥匙工程”。由于它能完全满足项目目标的要求,有着巨大的优越性,所以在全球建筑工程承包市场被得到广泛应用。能够承担“设计—采购—施工”任务的总承包商不仅要具有强大的经济实力,更应该具有高水平的技术力量,可以担任勘察、设计、工程试验、施工和设备安装等工作,拥有一支高素质的技术管理团队,一支可随时调得动的施工队伍,有先进的施工和试验检测设备,有先进的管理水平,以及充足的周转资金及对抗风险的能力,有实施大型、特大型及技术复杂类项目的能力和技术。在2012-2020年非洲基础设施发展计划中,预计总投资规模达679亿美元,东非与中非地区为非洲大陆基础设施投资的重点地区。
      2015一季度数据,中国企业在非洲的工程承包新签合同额231.1亿美元,同比增长49.4%,非洲市场占了海外工程承包新签合同额的50.7%。在中国新签合同额位居前十位的国家中,非洲国家占了7席,所涉基础设施建设领域有能源、交通运输、水资源、通信等。中国企业工程承包模式也已实现了从施工向总承包、投资等模式的转变。以中国铁建举例,截止2014年底,投资参建所涉范围涵盖T项目、OT项目、土地一级开发项目、矿产资源项目、开发区和自由贸易区项目和股权类投资项目,正在或拟计划以EC合同模式实施的项目约占65%[1][2]。由此可见,在国际市场中,大型项目以EC合同实施的模式在迅速普及,这种承包方式具有高效率、低造价、保证工程质量的优点,但不利于业主经营管理,但是在施工能力、施工管理能力和经营能力不强的非洲地区而言,是最合适的项目实施模式。各方面信息显示,EC合同是以后大型基建项目实施的一个趋势,尤其是在非洲地区。国际EC总承包工程项目必须要承担国际市场、国家政策、时间的三重压力,在选定分包商时就要充分考虑这些方面的风险因素,并且必须处理好。EC总承包每一个环节都非常重要,我们这里谈一谈在吉布提铁路项目中分包商的选定和管理,大致总结出三个方面,予以论述。
      1选择专业施工能力强的分包商,可最大限度避免施工阶段的施工风险选定分包商,总包商必须制定一套科学且执行力强的分包商准入制度,采用公开招标、分包商实地考察和严谨的合同条款制定三个步骤筛选优质分包商。公开招标的优势是能够在最大限度内选择分包商,竞争性更强,择优率更高,同时也可以在较大程度上避免招标活动中的贿标行为。在招标中的资格预审阶段,通过对潜在投标人进行资格审查,考察该投标人总体能力是否具备完成招标所要求的条件。在招标时设置资格预审程序,一是保证参与投标的法人或组织在资质和能力等方面能够满足完成招标工作的要求二是通过评审筛选出综合实力较强的一批投标人,请他们再参加投标竞争,以减小评标工作量[3][9]。分包商实地考察主要是对拟定分包商可调动的施工资源、工程业绩和施工管理能力三个方面进行考察,以进一步确定分包商的项目实施能力。若条件具备,最好对拟定分包商在建项目的施工现场进行考察,从工程质量、施工经验、工程进度、现场管理、人员情况甚至甲方评价多方面获得第一手信息,评价标准由总包商根据拟分包项目或拟分包标段的规模制定,用以更准确的筛选分包商。在合同条款制定方面,参考国际咨询工程师联合会(FédératiolteratioaledelgéieurCoeil,简称FIDIC)制定并推荐的《土木工程施工合同条件》(简称“红皮书”)中对分包商的各项约定条款,编制具有约束性的分包合同,由于FIDIC合同条款对分包商的规定业主代表或工程师参与度高,必须考虑的是制定与业主代表或工程师要求同等标准的分包合同条款,国际建筑市场存在宏观性,潜在合同对象又有广泛性,所以在合同条款制定的要求就更严谨,“禁止分包商转包工程”、“明确分包商违约的连带责任”[4]等类似这些条款已经是分包合同中的必选动作,而从EC项目中吸取到的经验得出,由于大型项目中的分包商不可能只有一家,如同中国的一句谚语“不要将全部鸡蛋都放在一个篮子里”,需着重做详细规定的是各分包商之间合同工作范围的界定,工作范围界定不清楚,才是实施期最容易扯皮的地方。[5]另外一点,如何面对指定分包商(omiateducotractor)。指定分包商向来被认为是工程成本增加的一个潜在风险,“指定”和“价格”的限制,是悬在总承包商头上的双刃剑。“对指定的反对”(Ojectiotoomiatio)承包商没有义务雇用一名他已通知工程师并提交具体证明资料说明其有理由反对的指定分包商。如果因为(但不限于)下述任何事宜而反对,则该反对应被认为是合理的,除非雇主同意保障。承包商免于承担下述事宜的后果:
      (1)有理由相信分包商没有足够的能力、资源或资金实力
      (2)分包合同未规定指定分包商应保障承包商免于承担由分包商、其代理人、雇员的任何疏忽或对货物的错误操作的责任。”[6][7]合理利用FIDIC合同条款赋予总承包商“对指定的反对(Ojectiotoomiatio)”的权责,可适当保护总承包商免遭此类风险的侵袭。我公司在东非地区吉布提至埃塞俄比亚两个国家实施的跨境铁路项目实施阶段中,在项目开始初期,采用以上方法,用了短短四个月时间就为项目的线下工程施工选择了较为优质的五家分包商同时在项目中期,仅在六个月之内就完成了项目四电设备及材料的物资招标和四电施工分包招标,通过严格的筛选和评标程序,最终选定了三家作为四电施工分包,为项目节约了大量工期,为项目节约了时间成本、资源成本和施工成本,极大程度在项目开展实施前期,以签订合同的形式,就锁定了项目实施期的施工风险,杜绝了资源的二次浪费。
      2做建筑产业链中的高端,利用属地优势控制住分包商据调查,国际上“高、大、强”的建筑公司普遍都有三个共性:一,因地制宜,科学先进合理的科技管理制度,重视施工环保二,科学完备的当地人才培训系统,除培养他们的工作技能外,也重视归属感的培养·303·三,重视对外商务环境的建设,搞好公共关系,做好属地高层公关总承包商应该认识到一点的是,对分包商的管理,一是要“帮”,二是要“管”,三是要“控”。“帮”是帮助分包商做一些在外部环境中他们力所不能及的工作,“管”是要让分包商服从我们的管理,“控”是不可放松对分包商的管理,不可放纵分包商利用总承包商的属地资源自行发展。对于以项目实施为第一任务的分包商而言,只需专注将施工任务做好,属地优势可以说是总承包商的权威性和话语权,不容分包商挑战。所谓属地优势,首先要在思想上做到国际化,要对东道主国家的政治、经济、文化和社会情况有全面详实的了解,尊重当地文化、遵守当地法律,学习当地语言,秉承共赢互利的合作理念,具有责任意识、风险意识和使命意识,积极履行企业的社会责任,遵守国际通用规则、进行规范的市场化运作、做合格的当地公民,同时还要增强与媒体、非政府组织打交道的意识,与当地专业的公关公司建立长期的合作关系,要懂得借助媒体的力量宣传自己,树立企业的正面形象。[8][9]总承包商还要有先进的项目商务运作意识,除做好属地经营,建立良好外部环境外,还需加大对项目追踪、项目规划、项目立项、项目方案设计、项目融资、项目谈判等商务行为的投入力度,有意识的从建筑产业链低端剥离出来,专注做建筑产业链的高端。
      3加强工程总包能力建设,对分包商的管理引入“竞争机制”总承包商在同时面对多个分包商的管理,要引入“竞争机制”和“考核机制”,制定处罚措施并将措施写入合同。适当划分施工标段,按项目规模将同类分部工程分为两或两个以上的标段,分包予两个或更多分包商来实施,使分包商在施工任务中,形成相互之间竞争的姿势,以工程进度、工程质量和安全文明施工三大块作为考核内容,再以固定时间段作为考核周期,公布考核结果后予以实现奖罚,在工程实施期,要让分包商感受到来自竞争的压力,而总承包商需要做的就是对这种竞争机制的执行和操控。竞争机制属于管理学的范畴,包括薪酬激励、目标管理、绩效考核、职业发展等可集体参与的各项竞争活动,旨在构建培养团队潜意识竞争策略的良性机制[10]。竞争机制是一种优胜劣汰的手段和方法,公平的竞争机制给予每个人的机会都是平等的。引入竞争机制的好处有两点:一,适当规避工程实施风险和管理风险二,贯彻执行操作性强的考核规章,可以促使分包商改进技术、改善施工管理、提高工作生产率,还可以促使分包商根据总体需求组织和安排施工生产,使施工与项目总体需求相适应,最终使得项目实施一直处于向良性方向发展的态势。
      4结论吉布提铁路项目的实施正逐渐接近尾声,我们有着喜人的项目收益。总承包管理模式在本铁路项目中的应用,只是初步试水,通过优选施工分包商,避免了项目实施中绝大部分施工风险,但还是会有一些意外风险,譬如来自业主的新要求等等,因为主合同和分包合同不可能会签订的万无一失、毫无漏洞,由此很有可能会造成总承包商承担上对业主、下对分包商两面压力的被动局面,处理这些意外事件,有些是靠经验的积累,而有些就要依靠应对预案、专业素质和随机应变了。不管怎样,在总承包商可控的范围内,如何选择和管理分包商还是有着很大空间继续探索,累积经验。采用如上所述的分包商管理方法,通过吉布提铁路项目的验证得出,方法是可行的、可取的,具备相当的参考和推广价值,可针对各市场环境的不同做适当的调整和修正,引用到其他市场,效果是值得期待的。在未来,项目以EC合同形式实施是大趋势,EC总承包管理中的分包商选择和管理,依然还是一个课题,选择优质的施工单位作为分包商,不仅可降低总承包商施工资源的投入,而且符合企业追求的“以最小的成本投入争取尽量大的利益收入,以求利益最大化”的基本原则,并在项目实施中将对分包商科学化、精细化的管理落到实处,可使项目的工期、造价和质量走向更积极的方向,使得EC工程总承包管理在国际工程项目实施中发挥更为显著的效果。