2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
　　伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。
　　3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义，激发管理者和员工热情。

　　五、结论

　　本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的发展做了一定的展望，并得出一下几点结论：
　　1 GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬，其先进的管理制度显现出巨大力量，支撑GE稳居鳌头，这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到，即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效，对任何企业不加选择地利用这些模式，都是不可能奏效的。例如GE提出的“数一数二原则”就明显不适应于大部分中小型企业，因为在通用的许多市场上，由于市场十分成熟竞争激烈，许多业务如果不能做大，就没有利润和生长空间，但在中国市场的不发达和没完全开发的情况，存在更多的不确定性和发展空间，不只大企业才有利润。再例如GE的多元化战略，多元化的同时可能削弱核心竞争力，导致资源不能有效配置，因此许多多元化的企业都失败了，GE多元化成功有其独特因素，这些因素且在一定程度上不可模仿。
　　2不断发展的市场和日益扩大的竞争，对GE未来发展提供机遇的同时。也提出挑战。GE作为跨国大企业，其悠久的历史和庞大的组织能给GE带来的优势越来越不明显。展望GE的未来，GE未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力，充分利用外包业务。可以建立虚拟组织，从而增加企业灵活性、降低成本。通过建立产业供应链、战略联盟等方式，提高组织灵活度，增加对环境的适应力与反应力，吸收环境不确定性。保持现有竞争力的同时不断通过创新寻找新的增长点。无论从组织结构还是战略制定上有新的突破。