3.基于全过程的成本控制方法
　　
　　3.1 施工前的成本控制
　　首先,在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件,结合建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见;中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给经理部。
　　其次,在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案;根据公司下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。
　　第三,在间接费用预算的编制及落实方面。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经济部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考证提供依据。
　　3.2 施工阶段的成本控制
　　首先,加强施工任务单和限额领料单的管理,特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。
　　其次,将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。
　　第三,做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上,认真分析有利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因低劣而造成返工损夫;对于盈利比例异常的现象,则要重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。
　　第四,在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比,由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因,自行采取措施纠正差异,为全面实行责任创造条件。
　　第五,经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物资保证。如遇拖期或质量不符合时,应根据合同规定向对方索赔;对缺芝履约能力的单位,要采取断然措施,立即中止合同,并另行找可靠的合作单位,以免影响施工,造成经济损失。
　　最后,定期检查各部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况,应针对责、权、利不到位的原因,调整有关各方的关系,落实责、权、利相组合的原则,使成本控制工作得以顺利进行。
　　3.3竣工阶段的成本控制
　　首先,精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工作一到竣工扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其它在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使在建阶段取得的效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面小,人多了反而会造成浪费),采取“快刀斩乱麻”的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。