3. 2选拔

    对医院管理人员特别是高级管理人员的选拔应该摒弃过去那种从临床专家中挑选的做法，建立一个科学合理的选拔指标体系，使之能够真实地反映医院管理岗位对人才的知识结构、能力和素质的要求。目前有些医院已经在重要的管理岗位上引人了一些具有医学背景的MBA,经实践证明，它取得了良好的效果，增强了医院的市场竞争力。

　　3. 3培养

    除了从外部引进专业管理人才，还可以通过培养医院内部一些从事专业技术工作但对参与管理具有强烈愿望的人来获得职业的医院管理人员。医院培养管理人员可以通过以下方式:一是进行各种在职教育、学历教育和举办管理培训班，系统地学习与管理相关的专业知识;二是工作轮换，让培养对象通过参与医院各职能部门的实际工作了解各部门的工作方式和原理，同时学习协调各部门工作的技巧;三是参与医院的具体经营决策，培养系统思维的能力，养成自我决策的习惯。

　　3. 4绩效考核

      医院传统的绩效考核方式是从德、能、勤、绩4个角度出发来对管理人员进行评估，其中“德”在考核中所占的比例较重。在对“能”的考核上主要考察的是管理人员的专业技术水平、学术成果等，与对专业技术人员的考核相类似。“绩”则强调的是一些不能直接反映医院或科室经营成果的指标，如学科建设、病人满意度等，这些指标难以量化，人为因素较大。因此，医院要建设职业化的管理队伍，在  对管理人员的考核上应当注意对管理能  力而不是专业技术能力，经济指标而不是  非经济指标的考察，对管理人员“重临床、  轻管理”的错误行为要加以引导，使医院  管理人员能够从医院的根本利益需要出  发来做好医院的管理工作。

  3. 5薪酬设计

    我国公立医院的分配制度改革一直是卫生体制改革的重点。改革前，医院管理人员的工资由其专业技术职称和医院的行政级别来决定，而与其工作业绩和管理水平无关，导致了“重临床、轻管理”的现象出现。因此要改变这种状况，在设计管理人员的薪酬时就应该更多的考虑管理人员管理能力和管理业绩的差异。目前，一些医院已经对一些关键岗位的人才实行了年薪制，一方面是为了增加薪酬的激励效果，另一方面则是与其他行业对管理人员的做法接轨，也是实现职业化的关键一步。此外，民营医院也在对高级管理人员实行股权激励的可贵尝试，这是对医院管理人员价值的进一步肯定。

　　3. 6晋升路径

    工作要成为职业其前提是必须有一个明确的职业前景，即晋升路径。目前，医院的管理岗位尚未建立起序列化的职位体系，医院管理人员不得不通过专业技术职称来获得提升，这已成为了影响医院管理人员职业化的严重障碍。有人提出仿照专业技术职称设管理师、主管管理师、副主任管理师和主任管理师，这种说法值得商榷，但为医院管理人员设置一个合理的职位体系确实是十分必要的。管理职位由低至高可以分为监督者、管理者和领导者。监督者是组织内的基层管理人员，率领一组人员从事某种具体的专业技术工作，既是监督者也是执行者;管理者是组织内的中层管理人员，对所管辖部门的工作质量、时效、成本等负完全责任;领导者是组织的高层管理人员，对组织的某项职能负完全的责任，参与制定组织的长期战略及宏观指导。医院管理职位的体系可以遵照上述层次来加以细分。

    总之，加速我国医院管理人员的职业化，既需要国家宏观政策的积极推进，也需要从医院制度的微观层面来加以引导，这样才能使我国医院的管理水平真正得到提高，才能够与国际接轨，以便有效地应对市场竞争。