在这里，并购双方的文化差异可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。当文化不适应或者不兼容的企业合并在一起时，很可能会产生不确定、支离破碎和文化模糊的后果，信捷职称论文写作发表网，给员工带来紧张感，而这种紧张的经历有可能导致士气低落、责任丧失和迷惘绝望…。在中国企业进行海外并购和扩张时，企业文化和民族文化的双重差异更是并购谈判、整合的重要影响因素。由于被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会常常对中国企业持怀疑态度和偏见，在这种情形下，被并购企业的员工普遍担fl,自己的就业、管理人员担lf,自己的职位、投资者担lf,自己的回报，同时由于这些被并购企业具有悠久历史和成熟的企业环境，他们往往对自身文化的认同度高，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。与发达国家企业间并购的跨文化相比，中国企业面临的文化管理难度将会增大。

　　第三，内部缺乏有效沟通。对于任何一个企业来说，良好的沟通是组织的生命线，它将帮助员工更多地参与组织决策，以便在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高工作绩效。但是在并购初期，企业原有的正常的信息通道常常处于封闭或崩溃状态，企业大量的不确定信息的涌入往往会使接受者无所适从，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在企业中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能意识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。虽然企业高层管理者会通过一定的承诺来尽量缓解员工的不安情绪，但事实是员工们仍然充满了紧张和疑惑。他们不知道并购企业会对自己有什么新的要求，今后对谁负责。这种状态会使员工在工作中失去方向和奋斗的目标，对自己的处境感到不知所措，对未来前景焦躁不安l2j。现实中，企业并购后缺乏有效信息沟通与反馈的原因主要有三点：一是最高层管理者处于慎重或需要稳定的考虑，对一些信息不公开发布；二是最高层管理者自身也不确定并购的具体操作过程可能产生什么样的结果和所带来的多方面影响，或者管理者根本就没有现成的答案提供给员工；三是企业的管理者不能有效、及时地和普通员工进行沟通，没有顾及员工的感受和反馈，并认为并购是两个企业的事，和普通员工没有关系，而这种想法最终会使员工失去对企业的信任。内部缺乏有效沟通给并购企业的人力资源带来的是信任度降低、协作困难、高层争夺权力等各种整合后遗症。

　　第四，企业员工不信任。企业并购会使员工对企业高层的信任度下降，这是任何一个企业在并购中都会遇到的问题。随着并购活动的进行，即使原来对企业很信任的员工也可能会对企业产生怀疑和不满，而那些一开始就对企业不满的人则可能变得更加偏执和抵触。一些曾经渴望能从高层管理者那里获得需求和利益的人，现在也改变了打算，人们对高层管理者的态度和言语持有疑惑和揣摩。信任水平下降对企业的影响是消极的，在承受着巨大心理压力下，员工会变得烦躁、愤怒，并因此波及员工的士气，影响员工的积极性和主动性，同时还会使员工对企业的忠诚度大大下降。

                  　　　　　　    二

　　综上可以看出，企业并购的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从成立并购过渡小组到最终的并购完成，人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题。那些并购成功率较高的企业人力资源负责人认为，并购后的3～6个月的关键问题依次是：有效实施员工沟通方案、针对关键员工实施人才保留策略、关注企业文化融合问题、整合企业福利计划等。