2．6企业内部各单位之间的财务关系
　　这主要是指企业内部各单位之间在生产经营各环节相互提供产品或劳务所形成的经济关系。企业内部各职能部门和生产单位既分工又协作，共同形成一个企业系统。这种在企业内部形成的资金结算关系，体现了企业内部各单位之间的利益关系。

　　2．7企业与职工之间的财务关系
　　这主要是指企业向职工支付劳动报酬过程中所形成的关系。职工是企业的劳动者，他们以自身提供的劳动作为参加企业分配的依据。

　　3国有企业财务治理的动力机制

　　3．1经理激励的理论依据
　　现代企业财务动力机制的核心是激励经理的工作积极性，而企业经理激励的关键是协调股东和经理之间的利益，以最大可能减少代理成本，实现企业价值最大化，因此，财务治理动力机制是否有效，取决于经理受到多大激励才能刺激其为股东利益而努力工作的程度。这就要求必须对经理的财务业绩做出符合实际的评价。所以，财务业绩评价在任何企业都是非常重要的。经理的物质补偿即价值补偿主要包括薪金、货币期权、股票和股票期权等方式，这几种形式看似非常简单，但它们之间的配置却直接关系到经理报酬对股东价值的敏感程度，对经理工作动力的激励至关重要。
　　薪水加奖金是经理最基本的薪金报酬模型，其一般公式是：
　　A S=A+B△R
　　其中：△s是经理工资增量；A是经理薪水，～般是常数；△R是产出或股东财富增量，它反映经理业绩；B是奖金率。
　　将货币期权、股票和股票期权授予经理被认为是协调经理和股东利益的最直接的方法，它要比精心设计薪金制度对经理有更大的激励作用。

　　3．2财务动力机制模式
　　现代企业财务治理动力机制具有隐性激励的特征，我国国有控股企业经营者掌握的财富到今天规模已经很大，甚至可以说是巨大。但是他们得到的薪酬却不是与之相适应的，从某种角度说这样会导致国有资产的不安全。将国有控股公司领导人纳入行政职级管理的办法已不适应今天改革开放的实际环境。而国外市场经济国家企业经营者的年均收入都在100万美元以上，大型企业经营者的收人更高，据《福布斯》统计结果显示，2007年美国500强企业CEO的总薪酬为75亿美元，比2006年增长39％，每名CEO的平均薪酬为1520万美元。期权收益在美国500强企业CEO的总薪酬中占到48％的比例，成为他们最主要的收入来源，每名CEO的平均期权收益为730万美元。激励手段是多种多样的，不同的激励手段会产生不同的激励效果。为了选择恰当的激励手段，应当遵循以下原则：①利益捆绑原则，就是对经营者的激励水平必须与经营者的绩效挂钩，②激励对象的风险、收益与其权力必须对称，或者说其权责利应当匹配原则。③公平原则，即要做到企业内各成员之间的相对公平在选择激励手段时，应考虑企业其他管理人员和一般职工的激励，从而增加职工的公平感。④长期激励和短期激励相结合原则，为了企业长期发展，应把长期激励与短期激励相结合。⑤物质激励和精神激励相结合原则。过去我国对经营者偏重精神激励而忽视物质激励，近年来，也许是矫枉过正，对经营者的激励又出现了偏重物质激励而忽视精神激励的偏向。

　　3．3共同治理财务决策机制决策权的配置
　　3．3．1财务决策成本分析：企业在财务决策时存在两种成本，一种是财务决策主体在财务决策时，由于缺乏财务知识和财务信息，或者是财务专门知识在不同决策主体之间传递由于信息不对称而产生的成本，叫信息成本；另外，各层次财务决策主体利益目标不一致导致利益冲突，从而产生决策的代理成本。
　　3．3．2财务决策权分配：公司财务决策权在董事会、总经理、财务副总经理、财务经理及财务职能处室这几个层级间进行分割。

　　4结论

　　通过国有控股公司财务治理机制方面存在的主要问题着手，分析我国国有控股公司财务治理机制的问题成因，并提出了完善我国国有控股公司财务治理机制的对策。
　　本文认为新的国有控股公司财务管理机制的目标模式是市场导向下的利益相关者共同控制型的财务机制。具体表现为：以物质激励为主，精神激励为辅的综合激励的动力机制；运行流畅、功能完善的运行机制；内外结合的财务监督机制；科学合理的财务评价机制。
　　国有控股公司财务治理机制是一个整体，是一个大系统，它由若干子系统构成，各子系统之间应该有机构成，相互联系，相互促进，相互制约。因此财务治理机制应齐头并进不可偏废。