4)时机把握不准而过早多元化。企业从事多元化经营必须选择恰当时机。这是因为：生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产；也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外在市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大；再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度减缓，使管理效率大大降低，这时企业就必须开展多元化经营了。如果过早实行多元化，则会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新事业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖垮。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易天亡。三是管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，结果出现大面积失控。四是经营者忙得顾此失彼，导致经营和管理上的混乱。因此。实施多元化经营必须把握好扩张的时机。
　　5)与专业化经营势不两立。企业在实施多元化经营的过程中难免会出现失误。在这种情况下，企业必须及时刹车，对现有的业务进行必要的整合，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存网。国际上许多企业特别是世界500强中的一些企业，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等，在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。

　　3如何走出认知多元化的误区

　　走出多元化认知的误区，要求企业在采取多元化经营战略之前，首先培植好自己的核心竞争力，先走专业化发展的路。以核心竞争力为依托的核心主营业务，是企业获得超额稳定利润的源泉，也是企业赖以生存和发展的基石。企业应当把不断地培育、巩固和加强核心竞争力作为企业的生命和首要目标；并专业化地集中经营企业自己所熟悉所擅长的核心主营业务，尽可能地扩大产品的市场占有率，以求得规模经济效益的最大化。走专业化发展的路，要求企业实施专业化的管理、专业化的营销、专业化的技术创新、专业化的资本运作。因此，在企业进入新的领域实施多元化经营战略之前，企业应围绕培育核心竞争力，力争在其核心主营业务内做精、做强、做大嗍。
　　其次．科学的多元化战略要求企业在确保核心主营业务的前提下，尽可能地以现有的核心竞争力去选择多元化的经营领域；以发展相关产业为主攻方向，走适度相关多元化的路。以企业现有的核心竞争力去选择多元化的经营领域，能使企业的多元化经营牢牢地建立在核心竞争力的基础上，以求得多元化经营和核心竞争力的一致性。企业在其主营业务的长期经营中，积累了相当多有形资产和无形资产，如技术、设备、人力资源、营销渠道、管理、品牌和信用等。发展关联产业可以充分发挥现有的竞争优势，实现关联产业内的资源转移和资源分享，从而有利于企业在新行业中立足和壮大。所以，企业应在自己拥有核心竞争力优势的相关领域内经营；而不是单纯考虑市场的吸引力。盲目地进入其它离主营业务甚远的非相关领域。
　　最后。科学的多元化战略要求企业在确保主营业务和积累了相关多元化经验的前提下，尽可能地先培植好新的核心竞争力。然后才进入与新的核心竞争力相对应的非相关多元化领域。企业能否进入新的非相关多元化领域。取决于企业能否培植好新的核心竞争力。新的核心竞争力的开发往往要求企业拥有充足的物质资源和丰富的管理经验。新的核心产品，特别是新的核心技术的研究与开发和管理经营要消耗掉企业大量的物质资源和人力资源。这就需要企业能确保其核心主营业务带来源源不断的稳定现金流来支撑，以及在风险系数较低的相关多元化成功经营中锻炼自己管理团队的经营能力。如果企业不具备相当的实力，在没有培植好新的核心竞争力之前，轻率地进入非相关多元化的领域．极可能造成资源浪费和资金短缺，甚至会连累拖垮整个企业。