3．  绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

　　4．  绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

　　(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

　　(b)、提高各级管理者的管理水平。

　　(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

　　三、企业中的四类员工

　　这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：

　　1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，信捷职称论文写作发表网，同时又是企业管理舞台中的明星。

　　2。问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位

　　3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”

　　4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。

　　对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。

　　四、如何实施绩效管理：

　　现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA循环。

　　（一）绩效计划(目标)管理

1．首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。

　　2．绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（KPI）和综合平衡记分卡（BSC）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。

　　3．岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。

　　4．考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。

　　5．基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计模型，可参看下图：

　　因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。

　　6．绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。

　　7．要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。

　　（二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDCA的