在高层管理团队成熟期，维持和发展团队信任也存在着相当大的障碍，例如Borrill（2003）指出，高层管理团队面临的高风险是阻碍信任发展的原因之一，由于战略决策是在复杂的不确定环境下的决策，风险很高，一旦过于轻信其他成员的决策，很容易导致共同利益的损失，在这种情境中，团队成员倾向于保护自己的利益，从而妨碍信任的发展。
　　此外，高层管理者所掌控的信息的专门性也妨碍了信任的发展，由于市场环境复杂性的增加，意味着个体不可能掌握所有的相关信息，而高质量的战略决策需要及时地整合足够多的差异性信息。遗憾的是，信息同时还是权力的来源，高管人员可能会将其用于政治目的或者保护自己的利益，从而妨碍信任的发展（Borrill，2003）。因此，如何保障高层管理团队中信任的维持和发展，仍然是保证高层管理团队取得高绩效的基础，也是是当前的企业管理实践所面临的一个难题。
　　
　　四、 信任对高层管理团队绩效的作用
　　
　　1． 信任对团队过程绩效的作用。回顾高层管理团队中的信任研究，主要关注信任在高管团队运作过程中的作用，例如，Elron（1997）发现高层管理团队的信任对其绩效表现，在如下几个方面有所贡献，包括：促进战略决策和实施；增加分析和解决问题的视角；提高目标的执行力度。Borrill等人（2003）的研究也发现，在高信任的团队中，成员将会对他人的行为有积极的期望和理解。高信任的团队会更加容忍多样性，能够将多样化的个体整合成协调一致的集体，在团队会议中，团队成员将会更加开放地彼此争辩，以达成有效的战略决策。而且，一旦他们形成了共同的战略目标，高信任团队能够积极地探讨达成目标的过程，能够更加有效地执行集体的战略决策。
　　Smith等（1994）发现，一起运作得很好的高层管理团队能够反应敏捷，比起那些表现较弱的团队，表现为三个方面：更加灵活；运用更优秀的解决问题的技巧；更有生产力和高效率。另外，信任的作用还体现在：信任可以促进信息和知识的交换，更好地利用团队资源（Hansen，1999；Uzzi，1997）、信任有助于冲突的解决，增加合作行为并增强解决问题的能力（Mayer等，1995）；信任可以促进团队学习（Edmondson，1999）；信任可以增强组织公民行为（Mayer，2005）；信任可以加快决策速度并提高决策质量（Talaulicar等，2005）。由此可见，信任程度高的在运行的过程中会表现得更加高效。
　　大量研究文献都关注信任对战略决策的积极作用。由于高度的信任能够导致中肯、全面和及时的信息交流，并且它使交易各方有信心彼此坦诚相待。相反，低信任度的团队会导致缺乏信息的分享，甚至故意阻碍信息交流，从而导致决策质量下降（Dooley & Fryxell，1999）。高信任度还能够促进认知冲突并抑制情感冲突，认知冲突能够达到激发思维多样性而促进决策质量，而情感冲突的减少也对决策质量有促进（Amason，1996）。
　　团队的效能还取决于团队成员行为的整合的程度。一个团队只有具备范围适当、平衡的团队角色，才能形成团队力量的最佳整合。成员的个性和智力决定了他们各自的团队角色。团队成员通过对角色的认同，加上逐渐达成的团队目标共识，形成了团队的内在凝聚力。正如Mead（1934）指出的，个体承担了他人的角色期望，团队成员通常会根据他人的信任期望来调整自己的行为，同时个体的行为表现又会影响另一方，然后各方调整沟通和行为的模式以达到相互期望的信任状态，进而影响团队的合作。
　　
　　
　　五、 信任对团队结果绩效的作用
　　
　　关于信任对团队结果绩效的作用，以往研究普遍的观点是信任通过影响团队互动过程进而影响团队绩效。团队互动过程中信任与绩效关系的研究主要包含两类，一类研究关注信任会提高团队互动过程的质量，例如提高沟通质量和决策效率，进而提高绩效；另一类研究关注信任会导致有益的冲突模式，从而提高团队绩效。
　　实际上，信任可以作为高层管理团队运作过程中的一个重要过程变量。例如对于团队绩效而言，Bromiley和Cummings（1995）的研究指出，信任可以减少控制（规则、监控），增强处理问题的能力，从而促进更好地利用团队资源，提高团队的绩效。Ancona和Caldwell（1992）验证了任务过程和绩效之间正向的关系。信任对团队的任务过程有着正面作用，高信任的团队拥有更大的能力达成重要任务议题的一致意见，团队成员对相互能力的高度信任使他们更容易形成团队决策。在高信任团队中，团队成员更愿意接受其他成员的意见和建议，而不是拒绝不同意见。因此在高信任条件下，团队成员更倾向于认为团队的任务过程是积极有利的，从而能够提高团队任务过程的质量。