三、柔性激励管理的对策

　　物质利益是发挥积极性的基本因素。因为它满足人最基本的需求。精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地作用于人的内心。因此，要从物质激励和精神激励两方面进行提高，并且在实施中把握柔性的边界。
　　1.完善物质激励机制
　　（1）建立科学的薪酬制度。时至今日，薪酬不应再被看成是一种分配，而是投资回报，是吸引、保留和激励员工的重要手段。对于员工特别是知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。企业应以工作分析和工作评价为基础，以“宽幅”工资等级为原则，根据市场劳动力供求因素和劳动力替代水平，确定浮动幅度。而且，薪酬的形式也应该是多样的。
　　（2）把员工的贡献收益与企业的发展前景联系在一起。一种可行的方式是风险同担，利益共享。企业可以在保证其所有权的前提下，通过“员工持股”来实现对员工，特别是对关键员工的激励。
　　（3）建立有效的知识产权保护机制。知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题。必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体——人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。
　　2.强化精神激励机制
　　（1）慎重进行组织机构扁平化变革，建立可拓展型组织。组织结构扁平化就是减少管理层次、加大管理幅度、裁汰冗余人员，使组织结构更加紧凑。我国还有很多企业内部管理规范化程度较低，组织扁平化变革须慎重进行。有学者提出“可拓展型组织”作为从金字塔型组织向扁平化组织过渡的形式。可拓展型组织的层次少、幅度窄，这与扁平化组织一致，但决策权由中层主导，高层控制，员工工作方式是上级支持，个人完成，它的柔性介于二者之间。在可拓展型组织中，每个人有更多机会面对和解决问题，有利于打破部门界限，工作丰富化，使员工发挥才能的空间较大，更容易实现自我和发挥创造力。
　　（2）适度分权，鼓励员工参与管理。让员工适当参与管理，能满足归属的需要和受人赞赏的需要，给人一种成就感。较年轻的员工一般有两个特点：对什么事都感兴趣，对自己的权利意识比较强。并不要求削弱和干预主管人员的职守，只是在推行公司管理时注意采取民主管理的方式，管理出现的问题也可以让大家讨论。民主管理的表现形式要求职工共同商量和探讨涉及企业发展、职工收入等重大事项，管理者在客观公正地处理利益关系的基础上，不遗余力地集思广益，才能产生令人信服和乐于服从的制度，增强员工的凝聚力与工作积极性。
　　（3）提倡双向沟通，判断员工需求。在双向沟通中，信捷职称论文写作发表网，管理者一方面要及时向下属反馈他们的工作表现或相关信息，使之避免更多失误；另一方面要从员工中鼓励和探寻反馈，反馈的信息应及时同团队成员讨论（可召开定期的团队会议），给团队成员提供想法和建议的机会。管理者分配任务、安排工作时，采取磋商性措施，如员工按兴趣选择、职工内部协调等，可以满足员工受尊重或重视的愿望，消除可能的消极情绪。诚恳的沟通、重视反馈，是一种有效的激励。进行双向沟通是判断员工需求的最重要手段，而充分判断需求，是实现高效柔性激励的前提。
　　（4）帮助员工设定目标激励。鼓励员工根据企业的发展战略和技术创新的最终目标，自主指定计划、实施控制、实现目标，把组织的目标与个人的目标结合起来，激发员工为技术创新等企业行为作贡献的主动性。这能帮助他们更好地集中力量，并提高工作表现。个人目标要具有一定的挑战性，并把总目标分解为一步步可实现的具体和确切的目标。
　　（5）激发潜能，为员工创造持续发展的空间。激发潜能的本质是激发人的热情。真正的人才把自身的发展放在首位，所以企业必须给员工提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。包括授权管理和内部提升两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，让员工清楚看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
　　（6）创建激励人的文化氛围。认真工作不等于不苟言笑，相反，欢乐的工作气氛能促使人产生正面的态度，减少压力和对改变的抗拒，刺激创意。企业应尽可能地为员工创造一个安全舒畅、有趣味的工作环境，逐步实行弹性工作制，适当加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，并建立以团队友谊为重的企业风格，使员工以工作为一种享受。也可以鼓励员工在授权范围内实行自我管理，创造工作的乐趣。
　　3.把握柔性的边界
　　柔性管理是在刚性管理的基础上发展起来的，提倡柔性并非否定刚性。任何事物都有一个度的问题，在柔性激励管理中把握边界才能实现感性与理性、情感逻辑与效率逻辑的和谐统一，这才不违背管理者的初衷。实施柔性激励管理要注意把握三个边界。
　　（1）科学性边界。要明确激励系统的要点是以业绩为中心，注重对增强企业经营能力的贡献和对增进协调的工作环境的贡献。尽管具体的工作方法和过程可以由员工决定，但安排工作时要讲明需要达到的结果，并严格要求工作效果是否达成，要坚持目标考核。
　　（2）安全性边界。为了激发员工的积极性与创造性，在规章制度的具体使用上可以灵活变通，但并不是可以放任自流地突破一切规范。涉及安全生产方面的规章制度虽然可修改，使之更加合理完善，但必须依令而行，不能随心所欲。
　　（3）总体效益边界。提高个体效益必须以提高总体效益为前提。当个人效益妨碍总体效益时，应以总体效益为重，并通过开诚布公的方式说明，求得相关利益者的理解与支持。