论文摘要：随着局（EMA）的统一定价，由发电商与政府公营的零售商（MSSL）之间进行交易的电力销售合同。该部分电量占整个电力市场全部售电量的比例也由EMA统一规定。2008年、2009年该比例均为55%。固定合同电价由EMA按季度进行更新。每一季度的第一个月制定下一季度的电价。电价中包含以下三部分因素：（1）长期固定成本（包括折旧、利息、运营维护、人工成本等），长期固定成本参考电力系统中效率最高的机组的长期边际成本以及物价指数变动来确定；（2）短期变动成本（燃料成本），燃料成本参考对应期间的远期高硫燃料油（HSFO）价格与远期汇率（美元对新元）确定；（3）合理的利润。对于发电商而言，由于是政府定价，固定合同的收入是稳定的，只要能够按照固定合同电价对应的远期油价与汇率（EMA在定价月实时公开）做好同步套期保值交易，锁定燃料成本，即可实现稳定、合理的边际利润。对于电力市场而言，固定合同的存在能够避免因完全自由竞价而出现价格剧烈波动，既有助于防止市场垄断，也有利于保护发电商的合理回报。
　　零售合同的关键要素是零售电价，主要分为固定价格（Fixed）、政府指导价（Tariff）和指数价格（Index）。新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。对于B公司电力整体而言，B公司电厂向电力批发市场售电，B公司零售公司从电力批发市场购电，两者实现自然抵消，实质上就是电厂直接向大用户售电，以固定电价，并通过保值交易锁定燃料成本来获得稳定收益。对于零售业务而言，最大的风险就是市场价格竞争。新加坡零售市场是开放的，电力商品的特性决定了价格是主要的竞争因素。如果市场中出现激进的、不顾合理利润回报的零售商低价竞争，就会压低市场整体零售价格水平，拖累整个行业的回报率。
　　3.未来发展规划
　　在H公司战略部署及强化管理下，收购近三年来，B公司顺利实现了平稳过渡，成功完成了与H公司管理的无缝对接，在保持员工队伍稳定团结的同时，也丰富了公司文化内涵。H公司不仅仅把B公司定位为一个海外运营电厂，更多地定位为一个海外资产管理的“模板”和“跳板”，为以后海外市场扩张战略铺就基础。一方面积极参与新加坡能源市场建设，寻找新的利润增长点；另一方面突出主业，不断提升发电机组的运营规模和管理水平。
　　在保持经营业绩稳定增长的同时，B公司能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额人民币约100亿元的登布苏水电汽一体化大型综合项目已于2009年11月开工建设，目前正处于建设高峰；计划投资总额人民币约20亿元的B公司电厂 5号联合循环燃气机组扩建工程也已于2010年底前完成了内部决策审批，目前正处于工程设计之中，即将正式破土动工。在H公司的正确领导和鼎力支持下，B公司将不断开拓进取，努力打造央企国际化战略的成功典范。H公司也将借助B公司能源这一海外资产平台，持续深化“走出去”发展战略，提升国际化经营规模与管理水平，努力打造国际一流的电力上市公司。

　　三、海外资产并购过程经验总结

　　发电企业全球配置运营资产的思路首先是一个战略层面的规划，时机把握是关键；其次要高度重视，成立专门机构，明确管理思路；第三要构建能体现“本我”特色的公司治理结构，在确保平稳过渡的同时强化公司管控；第四，培育与输入公司文化，在走向国际化的同时不磨灭公司的特质。
　　1.提前布局，抢占先机彰显全球扩展边界的思路
　　鉴于国内电力市场机制状况和宏观经济形势研判，H公司为了防范国内经营风险，提升自身品牌形象和声誉价值，积极、主动、稳妥地实施海外扩张，优化区域市场布局，在国内电力行业中率先实施了海外并购战略。一方面提升了国内国际市场竞争力，另一方面有效防范和规避了行业经营风险和国内市场风险，同时，为发电企业做出了表率，提升了中国电力企业的国际形象。金融危机爆发给发电企业的海外并购提供了难得的外部机遇。同时，随着发电企业自身实力的不断壮大，顺应经济全球化和金融一体化的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际竞争和合作也成为其增强可持续发展能力的必然选择。H公司长期跟踪新加坡电力市场动态及电力资产私有化进程，经过多方考察、严密论证与研究分析，提前锁定收购目标，在新加坡第一时间实施电力资产私有化之际，抢占先机，及时并购。
　　2.抓大放小，成立专职机构强化海外资产的管控
　　收购后，信捷职称论文写作发表网，H公司董事会和管理层高度重视，一致认为这是公司开拓海外市场的标杆，也是公司国际声誉的重要体现。在本部立即成立了专门管理办公室，抽调不同专业骨干力量对B公司进行日常跟踪、协调与管理。这种管理方式在有效控制成本的基础上，极大地提高了对海外项目的综合协调力度，保证了公司海外投资的利益，确保了公司海外资产的安全和增值，为收购后的顺利融合做出了贡献以及项目的稳定发展奠定了基础。基于对B公司及其管理层的考察和分析，并结合B公司原有管理方式以及新加坡整体法制化的完善情况，H公司对B公司的管理定位为战略经营型管理，基本原则是：控制董事会、抓住高管层、把握大事件、强化资金管理、完善预算激励。H公司未向B公司派驻中方员工，但收购多年来B公司维持了良好运转和运营。实践证明，这种管理方式的创新是成功和有效果的。
　　3.平稳过渡，在实现管控的同时延续原有的治理结构
　　与新加坡其他两家主力电厂显著区别的是，B公司的公司治理结构延续原有的架构风格。在保留了原班董事会成员的基础之上少量加入股东代表。为确保H公司对B公司的控制权，H公司对B公司的公司章程进行了修订，规定董事会的召开，无论符合法定要求的人数是多少，必须要有H公司的董事出席才有效，会议决议以多数票决定，但多数票中需含H公司董事的投票。由于H公司在国际化的经验和运作方面相对欠缺，因此，充分利用当地独立董事的资源可以有效弥补这方面的欠缺，同时也有利于H公司自身逐步培养这方面的人才；同时，独立董事占多数的董事会会增加公司运作的透明性和独立性，提高公司运作的效率，对于H公司收购B公司后的平稳运作和过渡具有积极的意义。目前B公司的董事会成员共七人，其中包括三名H公司股东方董事，四名独立董事。公司治理体系的完善，对于确保B公司能源的长远发展以及公司管理的稳健高效提供了强有力的基础保证。
　　4.潜移默化，浸润企业文化逐步实现理念观念的统一
　　H公司在业界一直以其独特的企业文化而著称，在彰显社会责任的同时，统一员工的价值认同和归属感，也一直是H公司又好又快发展的软实力。在为B公司搭建科学的公司治理结构、规范的管理制度、合理的组织架构的同时，要逐步向B公司灌输自己的公司意志和公司理念。H公司企业文化已在B公司能源得到培育、推广和认知，B公司正不断从文化根基上与H公司真正融为一体。在H公司企业文化的浸润和熏陶下，B公司的管理层和员工也开始逐步熟悉和适应总部的管理风格和运营基调，在H公司下达管理命令后能够认真理解并及时贯彻执行，服务并服从于H公司整体战略，为H公司使命、目标和战略的实现保驾护航。在H公司的领导下，B公司能源将不断开拓进取，努力打造H公司国际化战略的成功典范。H公司也有信心以B公司能源为海外平台，不断扩大国际化经营规模，不断提升国际化管理水平，不断增强国际化竞争力。

　　四、结语

　　经过一系列的工作，H公司顺利地完成了对B公司收购后的过渡工作。B公司与H公司的组织结构、管理制度、企业文化等方面的融合顺利完成。三年多来，B公司保持了人员、经营以及安全生产的平稳、有序和合规，在新加坡电力行业私有化后的竞争中进一步强化了领先优势，为中国电力行业赢得了良好的国际口碑。