三、深化营销战略联盟，加强资本合作．推动市场升级

　　在煤炭营销战略中，平煤集团充分发挥煤炭营销的桥梁作用，积极发展资本合作，建设平煤战略大联盟，固化平煤市场，推动市场升级。在逐步发展与华中、华东地区电力、石化、建材行业重点大户的战略合作、重点合作的基础上，以资本为纽带，与巨人同行，优先发展煤电、煤钢战略联盟，通过平煤集团、天安股份公司、具体合作项目三个层次，相继与钢铁行业的武钢、宝钢、安钢等龙头企业；华能集团、国电集团、中点投等电力行业旗舰企业建立了资本合作关系，引进和控制战略投资25亿元，建立合资公司8家，固化了98％的精煤市场和80％的动力煤市场，实现了由用户向股东的转变，由非股权联盟向股权联盟的转变，进一步提升了平煤用户的紧密度和忠诚度，增强了企业的抗风险能力，巩固了平煤在华中、华东市场的相对优势地位，为企业发展提供了良好平台和广阔空间。

　　四、突出营销品牌建设。优化产品结构，推动产品升级

　　煤炭市场的波动，影响制约着煤炭企业的发展，平煤认真分析细分市场用户，不断优化产品结构，突出“品种、品质、品牌战略，做到产品与市场的最优配置，实现销售品种系列化，优势资源品牌化，产品综合效益最大化。打造精煤高端产品和名优品牌，抓住精煤产品的内在价值和市场的内在需求，突出平煤的品质、品牌和区位优势，保持精煤价格的精品地位。打造洗动力煤优势品牌，针对市场对低硫、低灰煤炭的环保需求和高速增长的轻工建材煤市场，大力发展动力煤洗选，加大轻工建材煤的销售，实现优质优价，扩大与普通动力煤的差距，突出了品牌形象，从而带动洗选加工规模，促进井下回采率提高，实现资源节约利用，为企业的可持续发展做出贡献。以为客户创造价值为指导，通过标煤单价测算，合理评估动力煤在各销售区域的话语权和价格定位，有针对性地挖掘有涨价潜力的区域市场和重点突破方向，增强了产品的竞争能力，实现煤矿与用户双赢。使原来的以动力煤为主的低附加值的产品结构转变为以精煤为高端品种，洗动力煤为优势品牌，普通动力煤为基础产品的三级市场结构，提升了产品效益，推动了产品升级。

　　五、优化运输布局，推动运输升级

　　把运输作为与市场同等重要的宝贵资源，以营销理念经营运输，优化运输布局。建立与武汉铁路局、郑州铁路局的战略联盟，2005年率先在全国范围内，与武汉铁路局签订了全面战略合作协议》，推动了路矿合作迈上了新台阶；开展战略装车点建设，积极建设黄榆店、王堂、庙下三大战略装车点，加强西部运输通道建设，提高整体资源保障能力。发展百万吨级运输通道，抓住市场升级发展的内在要求，充分顺应铁路运输变化趋势，利用点对点重载直达大列运输，培育发展电煤、精煤、轻工建材煤的百万吨级用户。发展路矿港航厂一条化运输网络，联合铁路、港口、航运和用煤厂家，利用平煤平鄂港口资源，发挥路、矿、港、航、厂联合体的优势，发展沿江市场，建设水陆联运通道。有力提高了平煤的外运保证能力，实现了运输升级。

　　六、发挥营销优势，推动多边贸易，打造新的经济增长点

　　利用平煤与用户、用户与用户之间的产品、需求的互补性，搭建多边贸易平台，发展非煤产品贸易，打造上下游企业的煤与非煤双供应链。依托股东用户，发挥合资贸易公司的重要作用，发展多边贸易，多点连接。以煤炭贸易为基础，利用平煤与各股东用户、战略用户间的，用户之间的产品互补性，互相提供采购目录和产品目录，发展焦炭、钢铁、矿石、水泥、石墨电极、化工制品等多种产品的贸易合作，扩大贸易规模，搭建以平煤为主导的贸易平台，建立贸易合作的欧佩克，固化市场联系，促进非煤产业发展，打造上下游企业的煤与非煤双供应链，发展平煤循环经济，实现新的经济增长。

　　七、加强营销战略深度建设，推动管理升级

　　结合煤炭营销实践，积极创新煤炭营销理念，深化煤炭营销改革，致力于探索建立适应市场需要、管理科学、运作高效的新型营销体系和管理机制。建立和完善“营销六体系”：价格多级调控体系、质量双向控制体系、资金风险控制体系、市场交易调控体系、地销平衡保证体系、全员绩效考核体系。建成了全国首家煤炭企业自主建立的现代化煤炭交易大厅，实现了市场交易的阳光透明和公平公正；首创了“棋盘表法”质量双向动态管理机制，有效缩小了供需双方的质检差异；健全了全国首家以为服务用户、服务股东为主题的运销商务会馆，进一步推进了企业销售管理体系建设。