(二)组织结构的柔性化

　　柔性化指组织为了实现某一个目标，把不同领域的人才、技术和设备等资源迅速地集中于一个以任务为导向的动态组合团体之中，共同完成某项任务。伴随任务的产生，团队开始形成；伴随任务的完成，团队自动解散。具体说，柔性化的组织结构特点主要表现在两个方面：一是控制，主要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节；二是移动，主要是对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，并做出反应。

　　这种动态的、跨职能的团队组织运行方式不仅可以打破传统组织运行的部门间的界限，而且在一定程度上克服了传统组织分工过细、沟通不畅、决策迟缓、环境适应性差的不足，具有灵活机动、反映快捷、博采众长、集合优势、适应多样性需求、管理高效等优点，这样不仅可以降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，推动组织结构进一步扁平化。组织运行柔性化灵活便捷，富有弹性；使企业的组织既有利于创造、革新，又能在不断磨合中加强控制向心力；它还可以提高员工创造力，调动员工的工作积极性；并且这种灵活多变的组织更可以在这个快速多变的市场环境中对环境的变化做出快速响应，增强企业的竞争力。

　　(一)组织结构的虚拟化

　　虚拟化通常也指网络化，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以现代信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的暂时性联盟，信捷职称论文写作发表网，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现知识、技能共享和业务运行成本分担，以把握快速变化的市场机遇。由此看来，虚拟组织它突破了传统企业组织之间的有形界限，在仅仅保留其最关键的功能的基础上，而将实体企业的其它功能虚拟化，目的在于共享技术，共担风险，联合开发。

　　作为一种新型的组织结构，虚拟式组织结构具有以下特征：(1)虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度方面具有灵活性；(2)虚拟组织共享其他组织的核心能力和优势资源；(3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。

虚拟企业的独立性、自治性和组合性与模块化产品的组合有很大的相似之处，具有很强的模块化特性网。因此，企业要实现组织结构的模块化，虚拟企业必须包括产品的模块化、价值链的模块化和企业的模块化。

　　二、金融危机背景下组织结构变革的对策

　　如上所述，一方面，金融危机使企业内部条件和外部环境都发生了重大变化，传统的企业组织结构已越来越不能充分适应日益变化多端的环境和市场需求，暴露出越来越多的问题：等级组织结构割裂了部门间的联系、交流与学习；管理层次较多，影响了信息从基层传递到高层的速度，还有可能使信息失真；不利于下属积极性和创造性的发挥；适应性较差，容易产生“公司内部的官僚主义”，导致管理低效率，无法提高在激烈竞争的市场条件下所需的灵活性和反应能力。另一方面，金融危机也促动了企业组织结构的变革，从发展方向上为企业组织结构变革提出了要求。基于此，我们提出了金融危机背景下的企业组织结构变革的策略。

　　(一)加强组织结构的战略适应性

　　一个组织如果只肯安于现时的状态、优势和成就，那么它在未来必将丧失对环境的适应力。因为一切事物都在不断地变化，仅仅维持现状、故步自封，就不能在明天的变化中生存与发展。因此，在一种动荡的环境中经营，未来组织有必要借助战略思维从组织结构方面思考对策：首先是它必须能够经受环境的不断的变化调整，从治理结构到管理方法都将是柔性的；其次是伴随组织规模日益扩大和日益复杂化，组织将需要采取主动适应性战略，以进行其动态的自动调节过程并寻求新的生存状态；此外，由于技术专家和专业管理人员数量的增多，员工队伍素质不断提高，应该相应改善组织运行的方式和结构，增强并不断扩大他们对组织的积极影响；最后是将企业组织结构设计的宗旨定位在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作上。

　　(二)调整和压缩组织内部管理层级

　　在金融危机环境下，目前企业多层次管理的组织结构模式已不能适应生存和发展的需要，进行组织结构的变革势在必行。随着全球经济一体化进程的加快，企业组织变革的重心、手段、方式以及目标等方面都要紧密围绕效率和效益的提升这一宗旨展开，以不断适应环境的变化和应对突发事件。