(二)协同效应的获得
　　企业追求协同效应的直接原因就是奔着降低交易费用去的。协同效应表现为并购后企业的总体效应大于并购前企业独自经营的效应部分。协同效应包括经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。经营协同效应主要是指生产经营活动中效率方面的变化与提高带来的效益，体现在规模经济与范围经济优势互补、节省交易费用与降低不确定性。并购使得企业的规模扩大了，从而生产经营的各个环节在更大的范围内变得畅通起来，不但生产成本降低，交易的费用也下降了，如果并购前两个企业是互补型的，则并购后两者更是达到了“优势互补”的双赢局面。
　　如戴姆勒——克莱斯勒的合并，两者的优势几乎是相反的，合并后造就了几乎能生产所有车型、在全球都拥有业务的汽车业巨头。财务协同效应则是指财务方面带来的种种效益，但这种效益不是源于效率的提高，而是由于企业规模的扩大和组织结构的改变、综合税法、会计处理惯例以及证券交易等方面的因素的合理操作，从而产生一种纯金钱上的效益。管理协同理论认为，企业的内在逻辑是企业拥有过剩的管理能力，而对方则比较缺乏，或者企业自身的管理能力较为短缺，而目标公司的管理能力则比较充足，通过并购使得双方特别是管理能力较为弱势的一方，在管理能力和资源的援用方面得到很大的提升，进而提高其产出与效益。管理能力作为企业的一种重要的生产要素，其培育、保存及发展都与企业的组织资本密切相关。

　　(三)整合效应
　　交易费用的降低从纵向整合的效应中体现得尤为明显。由于纵向整合效应是生产和销售的连续性阶段中互为购买者与销售者的企业之间——即在生产和经营上互为上下关系的企业之间——的整合，这就实现了市场交易的内部化，从而大大地降低了交易的费用，市场费用也相应地得到了降低。鉴于市场的不完善和缺乏效率，内部化理论就认为，与其付出更高的代价，不如将各项交易成本纳入企业内部进行，从而以统一的行政管辖代替市场机制，来实现节省交易成本的目的。因为只要企业能在内部组织交易并且其费用低于在市场上交易的成本，企业自然就会将各项交易纳入企业内进行，即以统一的内部行政管理取代市场机制。当企业的中间产品市场交易成本较高时，企业就有必要统一管理整个经营活动，以内部市场取代外部市场。

　　三、并购的负面效应——管理协调成本升高

　　企业并购以后管理和协调的范围及难度都加大了，并且如果管理协调工作做不好，就会影响到企业的业绩，从而使并购后企业的经营陷入困境当中，甚至面临失败。因此并购后的管理协调工作也是企业的重中之中，就其内容来说，包括生产、营运、财务、组织和人员及其文化差异等方面，企业的管理协调成本的升高也主要是从这些方面引起的，具体体现在：

　　(一)生产经营的成本提高
　　从综合的方面看来，企业并购后的生产经营成本的提高，源于其规模不经济，即企业生产经营的单位成本随并购规模的扩大反而出现了递增的情况。这是企业所不愿见到的，也违背了企业实施并购的初衷。一般来说，企业的并购都会产生规模经济效应，包括生产成本的降低。然而，一些企业在并购后，由于管理能力有限，对并购后的规模的管理明显力不从心，不但宏观上各方面协调得不好，在微观方面也管理得不够细致，使得企业的管理协调成本由于管理不善而迅速提高。

　　(二)监督和激励的成本增加
　　现代企业制度的管理者与企业员工之间为了使指令能得到有效的行使而存在着信息的传递与沟通的问题，同时管理者又与所有者(股东)之间由于各自追求的目标的差异，也存在着需要互相协调与牵制的矛盾。因此为了协调好这些关系，不免会发生一定的监督和激励成本。在处理这些关系所引起的监督和激励费用的增加集中体现在两个地方，即信息的不完全、不对称引起的，以及代理成本的增加引起的。而并购使得这两者更加复杂与突出。
　　对于信息的不完全、不对称，主要是企业的管理者与员工在庞大的企业中都不能获得完全、足够的信息，或者一方了解的信息另一方并不知晓，使双方由于信息的缺乏无形中产生一定的损失而导致管理成本的上升。企业为了改变这种局面而建立监督机制，管理成本自然增加了。