1．4、加快整合速度
　　整合阶段是企业经营极不稳定的时期，时间拖得越久，企业整合面临失败的风险就越大。一个整合过程要涉及上千个决策，而当环境不确定时，人们一般将问题上交或压制，形成决策瓶颈。整合经理作用就在于不断推动决策程序，解决决策瓶颈问题，加快整合步伐。如在一个制约企业合并过程中，在成本消减工作方面遇到了困难。财务整合小组由于不了解新组织的架构及其运作规则，无法给职能小组下达成本指标，而缺乏财务指标和减员目标的情况下，职能小组也无法开展新组织的改组工作。整合经理及时找出了解决办法，先由财务小组根据职能小组掌握的组织结构情况，确定出一个大致数字，职能小组据此制定宏观组织架构，根据执行的反馈信息，再做进一步的修改和完善。整合经理通过迅速、有效的处理这一问题，消除了整合工作的障碍因素，顺利的推动了整合进行。

　　2、健全整合经理机制，防范整合风险

　　2．1．重视整合经理选拔
   杰克·韦尔奇曾经说过：找到合适的整合经理，并购整合就完成了95％，可见选拔整合经理的重要性。整合经理一般应符合以下几个方面的要求：①要对企业的内部运作、战略有深度和广度的了解，以便能够做出合理的整合决策计划，并能够就企业的状况与被并购方人员沟通；②要有人事和文化方面的协调能力，在企业内外部各个相关部门、企业高层有广泛的人际关系，有一定的个人魅力和影响力；③要有独立的全面管理经验，因为整合管理是一项十分独立的工作，事前无法知道自己需要做什么，整合经理不仅需要通过制度上的权力关系激励组员，更需要运用个人的领导能力和沟通能力，让整个整合流程更加有意思和有意义来激励大家为新的组织努力工作；④企业的整合是企业文化、人事、生产、技术等方面全面的整合整合经理要具有多方面知识，能够与不同部门的人员在相同的语境下沟通，理解不同部门的处境。

　　2．2加强整合经理培养
　　科尔尼公司通过分析成功并购案例发现，有74％并购成功的企业拥有在过去五年内操作过三次以上的并购的整合经理在整合中，很多企业往往随机的指派某位高层主管人员暂时脱产担任整合经理，这些人上任比较匆忙，缺乏必要的知识储备和整合管理经验，很自然的整合经理的工作成效也就很难保证。企业一旦将并购作为企业重要的战略举措，就应当有意识的将一些有潜力的“明日之星”型的员工作为未来的整合经理来培养，让他们熟悉企业不同岗位的工作，接受并购整合知识的培训。有条件的可以建立管理人员库，为筛选合适的整合经理做好人力储备。

　　2．3完善整合经理管理
　　整合经理的管理机制是指在整合过程如何发挥整合经理作用的管理程序和方法，笔者认为最重要的是做好两方面的工作。一是要完善整合经理的激励和监督机制。要提高整合经理的社会地位和收入水平，以增强整合经理的荣誉感。对整合经理的升迁提供承诺，信捷职称论文写作发表网，以解决整合经理的暂时管理者角色问题。完善整合绩效考评体系，以加强其工作的责任心；二是要对整合经理充分授权，树立整合经理权威。企业应当赋予整合经理以总经理的名义出常多场合并案相关会议的权力，并有权力代表总经理督促有关部门执行决策，在这一方面，总经理必须在权力上做出一定的牺牲的和让步，以支持整合经理的工作。当整合经理利用企业某些部门的资源受到阻碍的时候，总经理应当利用自己的权威协助整合经理争取所需资源。整合经理将相关措施交付各单位执行后，总经理有必要介入并鼓励相关主管支持这些计划。