一个世纪前开始出现的巨型公司和科学治理理念留给我们的遗产是：公司应使员工出色地完成具体工作，由公司的治理层规定每个员工的一成不变的工作和任务，并制定出相应的标准和监视体制，确保员工能够按计划完成任务，员工的任务则是按部就班地干活，不需有创造性的思维。

　　而我们现今所处的是一个巨变的，一成不变的工作可以通过自动化来完成，墨守上层领导制定的标准程序只会陷进僵化，必须不断创新才能获得持续的成功。而改善经营程序和改善业绩的建议和想法则越来越多地来自于第一线员工，他们是企业的“能动因素”，是企业活力的源泉。

　　对银行会计来说，加强本钱效益治理的“能动因素”是所有的会计职员，尤其不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。在罗伯特卡普兰的名著《平衡记分卡》中举过一个“大都会银行”的案例：

　　这家银行过往夸大根据客户的要求迅速地转账或为客户办理定期存款。一位客户走进大都会银行并对柜员说，她最近换了工作单位，她想知道如何把新单位支付的工资存进原来的账户。柜员对客户说；她应到银行的客户治理部分签订一份授权书，授权银行直接把新工资存进她现有的账户。这样一来，客户的“需要”得到了满足。

　　可是，这家银行丧失了一个重要的机会，这位客户提出的要求本来可以使柜员更详尽地了解这位客户的财务状况，如：

　　住房或者公寓是自己拥有的还是租来的？

　　是否有汽车？有几辆？使用几年了？

　　信用卡或付款卡有几张？是哪家银行的？

　　年收进是多少？

　　家里的资产和债务状况如何？

　　保险情况如何？

　　有几个孩子？几岁了？

　　这位柜员把握了这些资料就可以向这位客户先容银行所能提供的全方位的服务，如信用卡、个人借款、消费借款、保险政策、家庭抵押借款、购车借款、借款等。这些服务远远超过了这位客户原本这家银行的目的：直接进行工资转账。

　　这个案例非常具有启发性，要使银行柜员发挥好能动作用，必须抓好三个要点：

　　第一，界定柜员职能。在推进电算化之后，原有的手工会计操纵大量地通过机来处理，在这种情况下，柜员是不是会成为一种逐渐消失的职业？非也。相反，柜员在传统的会计职能之外还将被赋予新的职能——坐销。这是对传统的柜员职能的一种创新和突破，而且，以原有的职员执行了新港的职能，这本身就是效益的体现。

　　第二，完善培训机制，全面进步柜员素质。用卡普兰的话来说，“在有效提供服务之前，这位银行柜员应该接受全方位的培训，使其对银行提供的产品和服务了如指掌，把握满足客户需要的知识和技能。大都会银行意识到，有必要对一线柜员提供多年的培训，使之从机械地满足客户提出的需要的雇员转变为客户尊重和信赖的积极的财务顾问。”

　　第三，激发员工工作热情。银行是服务性的行业，人力资源是银行最为宝贵的资源，银行会计本钱效益治理必须激发会计职员的参与热情才能可持续地开展，它们是为会计工作降低本钱进步效益提供对策和建议的不竭源泉。

　　六、结语

　　只要拓宽视野，冲破束缚，我们实在可以在银行会计领域发现本钱效益治理的广阔天地：改善业务流程能够降低本钱，进步治理水平能够带来效益，优化组织结构能够降低本钱，进步会计职员素质能够带来效益，让快乐的柜员带给客户快乐的服务就是效益…

　　在很多时候，本钱效益治理并不需要高深的和复杂的模型，关键是要融进创新的思考，把本钱效益治理思想渗透到方方面面，随时保持一双机智而敏锐的眼，随时保持一颗聪明而敏感的心。