5、对付风险的策略不成熟

　　项目管理人员没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。有些项目管理人员没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险和一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到一定指导作用。项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是对项目目标的主动控制手段。因此通过学习项目管理知识，掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，加强对项目规划中风险管理计划的审核，提高项目组的风险管理意识。

　　以上对软件开发项目管理中容易出现的问题的分析可能还不够深入，电无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决办法也只能在际情况中把握。

　　三、软件项目管理的误区

　　1、在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在备种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。这是一种非常危险的思想。实际上许多软件项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。因此，在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。

　　2、软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可以很容易地被实现。的确，在具体实际中由于种种原因客户方很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。但这并不表明“软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可很容易地被实现”。实践表明：随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。所以软件需求的改变应当尽量早地提出，才可能花费少，容易被实现。

　　3、既然在项目人员配置中设置了专门的测试人员，那么软件所有的内部测试工作全部应该由测试人员完成。软件程序测试分为“白盒法”和“黑盒法”两种方式。由于使用“自盒法”对测试人员各方面素质的要求极高，程序测试时测试人员总是最优先使用“黑盒法”。如果测试没有通过，不得已造才考虑对程序代码进行“白盒法”测试。显然，这种对“白盒法”有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。如何解决这个问题?一方面需要提高对测试人员的要求，另一方面也需要程序员完成部分进行”白盒法”测试。

　　4、在开发进度滞后的情况下，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源来赶上进度。如果新加入的程序员很难适应项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛围；那么“新人”的加入可能是有害的。

　　5、技术骨干应该成为项目的项目经理，项目经理一定是所有项目成员中薪水最高的。在“软件作坊”时代，这是一种普遍使用而且效果不错的方法；而在“软件工厂”时代，这种方法却带来各种问题，有时甚至直接导致项目失败。究其原因这主要是因为随着现代软件开发分工的细化，对项目经理的要求也发生了根本的改变一一最注重的不是其对某项专业技术的掌握程度，而是其组织、领导、协调开发团队的能力。项目经理的薪水在项目成员中是比较高的，但不一定是最高的。