而再一次的反馈，直至达到一个具体的认识为止。到达一个具体的认识，也就是到达一个认识的稳定状态。因此针对于企业中管理培训生的项目，应在培训前、培训中、培训后都建立起相应的反馈机制：1．培训前：听取公司高管的意见，通过问卷、访谈等形式获取信息，以便于制定好管理培训计划。问卷的设计首先要考虑多方面因素，如企业目标，企业文化以及高管的综合素质与管理风格等。再次，对收集来的反馈问卷进行筛选，邀请一些专家帮助从多角度进行分析，使培训计划更好地与企业目标、企业文化相匹配，使其具有较强的系统性、科学性。2．培训中：通过学员的及时反馈来调整相应的培训计划，建立学习、思考、实践相结合的LTP模式。L代表“学习”Learning，T代表“思考”Thinking, P代表“实践”Practicing，LTP三个点连成三角形。管理培训生可以通过这个三角架构来稳固培训的知识，通过思考来对学习与实践进行反馈。3．培训后：要根据培训生们的实践进行定期地即时反馈，因为在培训结束后，每位学员都会被分配到不同的岗位，那么每个人都会面临新的问题。这是因为对于一个系统的控制，欲使之稳定以达到一定目标，负反馈是必要的。但除了负反馈之外，正反馈使系统偏离某一目标越来越远。一般说来要避免正反馈，但决不能认为正反馈是“坏”的。正反馈导致系统不稳定，促使系统结构发生变化。如果我们的目的就是为了破坏系统旧的结构，以便建立新的结构，那就需要通过正反馈去达到这个目的。如果不经常及时得到反馈信息，系统就不能做到有效的控制。
　　 （三）管理培训生项目实施的有序原理分析。任何非开放的系统，都不可能自发地从无序转变为有序，即不可能从较低级的结构转化为较高级的结构。首先，有序原理告诉我们，必须使系统充分开放，才能使系统与环境不断地进行物质、能量和信息的交换，这是系统发展的重要手段，所以系统的开放度对其进化进程有着重要的影响。因而，这就要求管理培训生项目在一个开放的企业环境下实施，只有处在一个开放的企业氛围里，才有可能使各要素充分地与外界进行信息互换与交流。如培训师技能、培训计划、培训方法、培训项目（其中包括团队精神塑造，员工忠诚度及敬业度的培养，经理人气质培训、专业技能的培训等等），这些重要要素只有与外界的能量、信息加以辨别、有选择地吸收，从而改变自身的缺陷与不足，才能使管理培训生项目更好地适应本企业。现在一些跨国企业，在本土实施的管理培训生计划中，过多地沿用了海外公司的培训计划，而忽略了使其本土化这一环节，这都是开放性做得不够好的表现。实际上，大多跨国公司在中国开展业务，其中国员工居多，所以不能使公司完全西化，因而跨国公司在中国实行管理培训师项目时，应更多地借鉴一些中国大企业的管理培训生计划与方案。其次，有序原理告诉我们：通过涨落达到有序。涨落是系统中某个变量或某种行为对平衡值发生的偏离，使系统离开原来的状态或轨迹。涨落是否得以放大，其前提是系统是否处于远离平衡以及系统之中是否存在适当的非线性相互作用机制。不同涨落代表不同的相关运动，它们之间进行着相互竞争，还会与原来的结构进行竞争。一旦条件得到满足，情形就会发生根本性变化，涨落之间的关联尺度迅速增大，不同涨落之间的联系增强，终于形成宏观尺度的巨涨落。这种涨落实际上代表了一种新的组织方式，一旦这种组织方式被系统机制稳定下来，就形成了一定的耗散结构。所以，我们可以这样认识：对于一个处于一定稳定态的自组织系统，如果没有涨落存在，这个系统就不可能认识到其他可能的稳定态的存在，也就是说通过涨落达到有序，实质上也就是通过竞争实现协同，在新的基础上开始新的竞争和协同之间的相互作用。因而，在企业的管理培训生项目中，不同的时期，需要不同程度的涨落来打破原来的平衡。比如说20世纪90年代末，在人才缺乏的劳动力市场上，培训业还相对不成熟，所以企业制定的管理培训生方案大多比较单一，培训环境较差、培训师水平偏低。而在人才市场竞争激烈的今天，原有的管理培训系统已处于一种极不稳定的状态，如单一的培训计划，短缺的资金，加上人力市场上工作机会的增多，原有的培训方案、计划等已不能适应今天的劳动力市场，它将引起整个管理培训系统的失稳、质变。由于这种涨落的放大，使系统处于远离平衡的状态，便较容易实现巨涨落，从而会使系统从不稳定状态跃迁到一个新的稳定的有序状态。而今天，通过有序原理看来，管理培训生计划实施的重点应放在：如何提升员工的满意度、忠诚度及敬业度上，有助于企业留住人才，信捷职称论文写作发表网，从而促进企业有序的发展，正如协同学的创立者哈肯说“涨落和淘汰之间的相互影响导致系统的进化。”然而，我们还应该认识到：通过涨落诱发系统演化还有另一种可能性 — 涨落使系统崩溃， 如涨落不能被系统吸纳，就会成为多余的力，轻者使系统陷入病态，重者则导致系统崩溃。所以建议管理培训生项目研究者掌握项目运行和发展的各种有效信息，能及时诊断和发现培训项目运行中出现的各种问题，从而做出正确决策。
　　
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