造就永续经营的企业，是每一个企业管理团队所追求的目标。首要的问题是，如何组建企业的高级管理团队才能达成这个目标？

　　任何一个企业要想在短期与长期经营中保持成功，都必须是持续的有用和有效的。有用的定义是：企业实现了自己的功能，即满足了特定的客户需求。有用是通过销售数量来衡量的，无用的企业丧失市场份额，失去客户和收入。有效的定义是：花费多少钱才能实现企业的功能。有效是通过利润的高低来衡量的，显而易见，无效的企业只能是昙花一现。有用且有效的企业，必定是销量和利润双增长的企业，这样的企业才能达到管理者持续经营的初衷。

　　为了保证企业在短期和长期经营中的有用和有效，企业需要关注当前产生的结果，关注自身资源的效率，关注未来涉及的环境，关注培养自身独特的企业文化，因此企业需要几个管理角色同时起作用，以便总体整合这些不同因素，成为持续驱动企业不断向前的动力。

　　以往的管理理论期望这些角色都由一个人来扮演———即企业的最高管理者或领导人，希望这个领导人是现实导向，精通财务，有创造力，敢于冒险，不仅关注当前产生的结果，而且必须善于激励公司员工。很明显，这样要求一个人的确是过分了。这种领导者在现实中是不可能存在的，因为作为人，即使是领导者，都有优点和缺点，因个人因素偏好某种管理风格，没有哪个是完美的管理者。如果现实中不存在完美的管理者，难道企业就不可能被正确管理吗？

　　明确的答案当然是不。这就意味着企业需要管理团队，一个管理风格、功能互补的团队。需要说明的是，这里不是指知识的互补，不是需要一个人懂技术，另一个人懂市场，再一个人懂财会。我们需要知识，但这里谈到的是管理风格，企业管理需要互补的管理风格。

　　企业需要一个具备全球战略眼光和创新兴趣的人，他能够洞察行业及经济的发展动向，能够想象出将要采取的竞争手段，喜欢制造点新花样，并提出企业未来应该做什么的建议。同时，企业需要一个具有 “任务”导向风格的人，他关注企业现在需要做什么，怎样克服目前的障碍在短期内取得成功，与 “全球战略”观点、创新规划相比较，更注重现在。这两种角色的情形就像一台照相机，不可能同时聚焦背景和前景，不可能指望同一个人同时具备这两种角色，必定是不同的人扮演不同的角色。

　　同样道理适用于效率中不同管理角色的组合。关注效率的人是细节取向的，反对冒险，喜好秩序和统筹考虑。具有 “全球战略”观点的人更倾向于创新，喜好变革，这个变革常常损害了效率和秩序，因而与关注效率的角色会产生冲突。

　　企业为了取得长期的成功，需要一个管理角色关注企业文化、价值观，企业文化的形成能够保证企业的长期有效。这一角色通常与上述三个角色 （任务导向，效率导向，变革导向）会产生冲突。

　　综上所述，一个管理良好的企业，需要一个互补型的管理团队，这个团队由不同的管理角色组成，一个人不可能具备所有管理角色的全部风格，需要不同的人扮演不同的角色，他们共同提供企业持续发展所需要的各种管理要素。

　　当不同管理风格共存于一个企业之中时，不同管理角色之间必然会产生冲突，这种冲突对于企业的良好管理是不可或缺的。管理角色冲突可以分成建设性冲突和破坏性冲突。破坏性冲突能够毁坏合作关系，毁坏企业。建设性冲突能够使企业作出更高质量的决策并得以有效实施，推动企业进入一个更高级的发展阶段。管理者的责任就是引导建设性冲突的发生，达成提升企业上台阶的目的。

　　如何才能得到建设性冲突？管理者必须在企业内营造相互信任和相互尊重的氛围，只有在这种状况下，互补的管理风格才能共同和谐地发挥各自的功能。例如夫妻店，爸爸的风格代表未来和现实结果 （变革导向和任务导向），妈妈管理账目 （效率导向）、照顾员工 （企业文化导向）。在非常大的公司内，不难发现爸爸、妈妈两种管理风格和谐共处，成为企业得到良好管理的主要原因。正是由于这个互补型管理团队，企业才能够由小到大、持续健康地发展。

　　企业在互补型管理团队的管理下，重视现实结果，持续提高产品和服务质量，满足客户需求，完成销量、质量指标。企业在互补型管理团队的管理下，明确现实的经营环境和自身的竞争优势，知道该做什么和该舍弃什么，了解所处行业和相关行业的发展趋势，持续创新，强化自己未来的竞争优势。企业在互补型管理团队的管理下，员工得到有效激励，人的主观能动性得到充分发挥，企业内各部门、企业与外部和谐互动，企业的所有组成要素得到有效运用。企业在互补型管理团队的管理下，形成独特的企业文化，体现在企业形象与价值观、企业制度、产品品牌等一系列方面，成为企业长期发展的不竭源泉。

　　组建互补型管理团队是实现企业可持续发展的首要任务，企业在互补型管理团队的管理下，能够解决发展过程中的问题和挑战，不断调整自身的灵活性与控制力的平衡，满足客户和投资人等企业相关利益者的要求，完成企业自身的使命。