2. 设计师能力的提高
　　设计的伸展空间很大，不同资质的设计师会使设计发挥不同的效应。设计师要提高自身能力，企业对设计师的培养也同样重要。
　　(1)设计师自身能力的提高
　　现代知识企业对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上，更强调设计师的协调和假说提示能力。
　　随着自然环境、人口动态、政治、经济、文化、技术、消费欲求等等因素的变化，设计师不仅和本企业其它部门接触，与企业外部关联机构的接触也日趋频繁。目前由于企业之间技术的共同性，技术所有权的保持越来越困难。伴随高级阶段消费欲求的到来，一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的，企业还要与顾客建立良好的关系，信捷职称论文写作发表网，从中获取新的价值，也称之为顾客价值。顾客价值＝What（顾客需要什么）+How（企业如何满足顾客）。设计师是消费者的代言人，可以直接告诉企业顾客需要什么。同时设计师也是企业的一员，可以根据顾客的需求解决问题。所以设计师的协调能力是企业对设计师的新要求。这种协调不仅体现在字面的协助和调停，更是和内外关联机构解决产品在开发、生产、销售、流通等方面的问题的能力，也是从消费者的立场解决问题的能力。通过设计师的协调，企业与顾客可以建立良好的关系。
　　另一个重要能力是假说提示能力，这也是近年日本设计界对设计师教育研究提出的课题。假说提示能力的定义是根据感性和各种各样的数据构成假说的能力。理论世界和非理论世界是组成想象方法论的两个部分。假说提示就是在理论世界里，从过去或者是现在的经验中，提示解决问题的方法；在非理论世界里，从偶然、类似和假想的经验中，提示可能的抽象的解决方法。假说提示能力要求设计师在产品开发中具备超越制品本身模样的思考能力。今天，社会问题越来越多，设计师作为生产者和生活者的代言人，在推进设计项目和提示假说的过程中已经和整个社会的发展紧密联系在一起了。
　　(2)企业对设计师的培养
　　除了学校教育之外，对设计师的培养更重要的是企业内的培养。如果从企业的角度看设计师成长过程的话，可以归纳为三个阶段。第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体的设计项目。第二阶段是设计师通过设计项目的积累，逐步成为设计项目的管理者。第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益。在成长的第二个阶段里，一般都是30至35岁的设计师，无论从年龄还是发展空间来看，将来他们都会成为企业开发核心的中坚力量，所以对这个阶段设计师的培养是最重要的。大多数企业都希望这个阶段的设计师非常熟悉产品从开发、研究、设计、生产到销售的整个过程。虽然设计师灵活应用企业内部资源可以提高设计师的工作效率，但企业外部更广泛的学科和文化是刺激设计师灵感的重要方面。所以，企业应该给设计师提供与不同学科、不同文化以及研究机构等外部环境交流的机会。近来，日本学者大胆地提出，可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力，还可以更加广阔地推进设计在企业整体中的作用，将会是设计在企业内发展的趋势。
　　企业对设计师能力的要求越来越高，设计部门的管理模式也变得越来越多样化。设计师应该集中管理还是分散管理、设计部门应该在企业内还是在企业外等资源组织化的问题也随之而来。下面将具体分析目前大多数日本企业采用的几种管理模式及其优缺点。
　　
　　二、设计部门的管理
　　1. 日本企业内设计部门的管理模式
　　从20世纪50年代开始导入设计的日本企业，在探索设计管理方法过程中针对如何有效地配置设计部门的方法形成了一定的管理模式。主要管理模式有以下几种：集中管理模式、分散管理模式、独立模式、委托设计机构模式。
　　目前，采取第一种集中管理模式的企业有日立、东芝、佳能、索尼、丰田、日产等。集中管理是在企业内部设立设计研究所或设计中心负责整个企业的设计工作。这种模式的最大优点是设计部门主体性强，具有独立性。特别是在品牌设计上勾画企业整体活动的能力较强。缺点是如果开发现场的问题不能迅速反映到设计中心，重新审议就会造成预算透支。采用第二种分散管理模式的企业有松下、夏普和三洋等。这种模式是设计师隶属于事业部，根据事业部的大小和事业部之间的共通项目的多少，设立小规模的设计部门。为了避免这些设计部门过分分散和独立，成立了综合设计中心，对设计师的采用、培训、技术研究等方面进行综合的管理。