这样的分散型设计部门完全融入到了设计开发的流程中，它的优点是能够及时反馈异议，但它也缺少集中管理模式那种充分发挥主体性的优势。第三种是在企业外以独立结算方式成立设计公司。NEC是比较有代表性的。这种模式的优点是可以通过子公司的设计师和其它企业的交流合作，从技术的侧面更深地了解社会的发展动向。同时，独立结算的经营方式使设计师认识到了成本的消耗。缺点是独立的设计公司是从各事业部得到设计工作，所以如果事业部的主导性过强，设计公司很难把握企业整体性的设计。第四种是委托给设计公司的模式。其中包括委托给国内设计公司和委托给海外设计公司。把设计委托给专业性更强的设计公司可以削减成本，企业可以把精力放在其它方面。而且通过长期合作建立的信赖关系，企业可以把设计公司视为企业的一部分。在欧洲，因为产品的换代速度比较慢，除了汽车制造企业之外，在内部设立设计部门的企业非常少。相反，产品换代速度非常快的日本企业大多拥有自己的设计部门。这也是欧洲知名设计公司多，而日本少的原因。但是据调查显示，采取这种方式的欧洲企业在开发新产品时，花费的时间要比企业内部拥有设计部门的日本企业长。所以对于换代更新较快的企业而言，这种方式是不利于快速开发新产品的。而且，这种方式还会导致设计经验不能在企业内留存，造成知识的流失。
　　目前，大多数日本企业采取的是第一种和第二种管理模式。但无论是以上哪一种管理模式，随着今后经营环境的不断变化，对设计部门的管理方法都会随之多样化。
　　2. 设计部门的人员构成
　　除了合理地把设计资源组织化之外，设计组织的人员构成也将是今后需要解决的重要问题。20世纪90年代后期，对美国的多家设计公司人员的构成调查结果表明，设计专业出身的人员不超过50%，其它专业出身的人员占了多半。因为由单一的设计师组成的设计部门会严重影响产品的多样化，影响评价标准，所以许多日本企业也认识到设计组织同质化的问题。从前，日本企业的设计部门里设计专业出身的人员占90%，剩下的10%包括总务、经理和模型制作等人员。现在，通过近10年其它专业人员的导入，心理学、社会学、认知学、市场管理、工程师等不同专业的人才都被归入了设计部门，也称为设计师。因为设计的过程也是创造的过程，所以在问题意识一致的前提下，这样的人员构成可以从不同的经验、价值观、知识领域解决生产和消费的对立，同时也会刺激设计师在这些不同想法的交接点找到创造的灵感。同样，随着不同学科的人才转入设计部门，设计专业出身的设计师也可以进入其它部门发挥设计的作用。这也是日本学者大胆地提出可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门的原因。
　　3. 理想的设计部门和组织定位
　　在我国，大多数设有设计部门的企业只要求设计师帮助工程师做外形，并帮助市场销售做推广宣传，设计部门就像是“艺术工作室”。而且很多人认为，一般的企业没有必要设立设计部门，相关工作可以委托给专门设计公司，那里有技术更专业、经验更丰富的设计师。这种做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反。所以笔者认为，如果从企业发展的视点来探讨设计组织化的问题，企业不是应该削减设计部门，而是应该在设计部门聚集不同学科的人才，把设计部门视为企划、技术、生产、流通统一的开发体。也就是把设计部门转变为开发活动的领导者，摆脱单纯从外形、色彩、材质等基本要素的思考模式，转向以技术和新科技驱使设计，把设计师也同样作为技术开发的一员，用知识创造新的价值。即使是委托设计，也应该是以补充专门领域的信息和提高设计师能力为宗旨，展开与外部设计公司的合作。
　　更重要的是，和设计师一样，设计在企业内的组织定位同样也是由最高经营者决定的。设计管理的最大目的是利用最少的资源和最短的时间来实现最大的经济效益。如果最具洞察力的设计师不能在最短的时间内把消费的动向、市场的需求及时传达给企业经营决策者，企业就失去了开发新产品的意义。所以，比较理想的应该是可以直接向领导层进言，在经营战略上有发言权、靠近领导层的组织定位。为此，提高设计部门的综合表现能力和设计战略的推进能力也是非常重要的。
　　
　　结语
　　在现代社会，无论是探讨设计师的管理，还是设计组织化的问题，最高经营者的觉悟是最重要的。提高设计师的素质，注重对设计师的培养，以及由聚集综合学科人才的设计部门来领导开发活动是合理管理设计资源的有效方法。同时，设计资源的管理也可以归纳到知识经营的范畴。知识的显性和隐性是近年经营管理研究的新话题。所以设计和知识经营的联系以及如何利用设计创造新的价值和获取更大的收益将成为今后的研究课题。
　　
　　|参考文献|
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