作者:钱存荣，闫双银，赵冬莉，张波，邓世汉

关键词： 三级成本核算；成本核算；军队医院管理 
      Developing third?lever cost accounting，advancing hospital administration
    
        Abstract
   
    Now there is more compete in medical market.To be exist for military hospital，it?s need to carry out compettiive system，cost management and economy concerning.It?s of effectiveness to develop third?lever cost accounting in our hospital.
   
    Key words
   
    the third lever of cost accounting；cost accounting；military hospital administration
    
     摘要：  当前，医疗市场竞争空前激烈，军队医院要想在竞争中生存下来，必须引入竞争机制，狠抓成本管理，注重经济效益。我院针对军队医院在成本核算方面存在的问题，大胆尝试，率先开展三级成本核算，即建立医院、科室、单元(个人)三级成本核算制度，取得了良好效果。
   
    关键词：  三级成本核算；成本核算；军队医院管理
   
    当前，医疗市场面临着前所未有的巨大变革，外资、合资、个人等多种所有制形式的医疗机构，已成为国有医院强有力的竞争对手。医药分开、医疗保险制度和药品价格的改革、盈利性医院和非盈利性医院的分类管理等政策的出台，将在计划经济体制下生存了几十年的国有医院推向了市场经济的最前沿［1］。面对如此激烈的竞争，军队医院又刚完成体制编制的调整，整体规模和技术力量受到很大削弱。所以，军队医院要想在竞争中生存下来，获得一个更好的可持续发展的经济基础，必须引入竞争体制，狠抓成本管理，注重经济效益，建立优质、高效、低耗和集约化的科学管理模式［2］。我院在院、科两级核算的基础上开展了三级成本核算，即建立医院、科室、单元(个人)三级成本核算制度，以全员参与为基础，以单元为最小核算单位的一种成本核算方式。该核算方式运行1年，效果良好。现结合实践中的体会，将军队医院成本核算存在的问题和对策探讨如下。
   
    1  军队医院成本核算的现状
   
    军队医院开始有偿为地方患者服务已经有20多年的历史了，军队医院为地方患者服务，不仅可以缓解地方就医难的问题；而且可以提高自己的技术水平，更好地为军队患者和未来战争服务；另外，还可以弥补军费不足，更好地完成对军队人员的救治。由于历史和军队医院自身的特殊性，其生存和发展面临很多挑战，主要表现为以下几个方面。
   
    1.1  对实行成本核算的必要性和紧迫性认识不足  当前，很多军队医院对开展成本核算的必要性和紧迫性认识不足。医疗成本是指医院卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和［3］。它由以下6大类成本构成：劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。医院成本核算是指医院把一定时期内发生的医疗服务费用进行归集、汇总、分配、计算医疗服务总成本和单位成本的管理活动。军队医院有自身的特殊性，决定了军队医院成本核算有别于地方医院。同时，信捷职称论文写作发表网，对军队医院而言，加强成本核算同样具有重要意义［2］。因为只有加强成本核算，自觉遵循和运用价值规律，才能适应市场经济竞争的需要；才能降低医疗成本，减少浪费，提高经费的使用效益；才能正确处理医院内部和外部、医院和患者、医院和医务人员之间的经济关系。另外，涉及医务人员切身利益的超劳补贴（奖金）的分配问题还是“大锅饭”，没有引入竞争机制，普遍存在干多干少一个样、干好干坏一个样、节约浪费一个样等现象，没能调
   
    动个人的工作积极性，没能将成本管理同每个人的利益直接或间接挂钩，这样在一定程度上也制约了医院诊治地方患者的积极性，影响了医院的经济效益。
   
    1.2  管理体制不顺，管理水平低下  驻军医院以上的军队医院都有经济管理办（科）和财务办（科），分别隶属于医务处（部）或院务处（部）。经济管理办（科）只对医疗成本进行单独核算，所以，统计数据的说服力很差。另外，经济管理办（科）主要工作是解决超劳补贴（奖金）的分配问题。在成本核算过程中，经济管理办（科）和财务办（科）基本上是各行其是，最多在有关数据方面提供帮助。由于隶属于不同部门，在进行成本管理时，两个部门很难协调一致。
   
    1.3  经济管理型人才缺乏  成本核算的成功运行必须要有一个与之相适应的成本管理体系来规范，有一支强有力的成本核算队伍做后盾。但长期以来，医院对经济管理的重要性认识不清，对成本核算重视不够，加之医院近几年进行了大幅度精简整编，使医院普遍缺少既懂经济和财务管理，又具有医疗知识的复合型人才。
   
    1.4  内部服务或保障缺少定价和定价意识  内部服务定价是成本核算的基础性工作，也是一项技术难度比较大的工作。通过内部定价，可防止医院内部成本转移，使每个单元的成本核算更准确、更合理。同时，通过定价可以将提供内部服务的实物或技术保障科室的成本直接分摊到接受服务的科室中。目前，医院的各种内部服务或保障没有定价，也没有这种意识，或将其混为管理成本。即使有定价，大都没有经过认真的成本测算，不能准确反映其真实的价格。况且，有些服务项目定价难度本来就很大。
   
    1.5  各种医疗物资的采购、管理和发放不规范  目前军队医院的各种医疗物资的采购由多个部门分别采购和自行管理和发放，财务部门只负责计账付款，对医疗物资的采购过程、价格、入库和出库数量、付款情况等缺乏应有的管理和监督，对物质的损耗、过期、报废等缺乏应有核实，没有建立与成本管理相适应的核算制度和责任追究制度，影响了成本核算的准确性和完整性。有重经费轻成本、重采购轻管理、重钱轻物等不良现象。
   
    1.6  后勤保障严重滞后  各项后勤保障改革进程缓慢，保障水平低，消耗大，临床和患者意见多，没有引入竞争机制，责、权、利关系不明确；房屋出租、土地使用、无形资产未进行计价入帐，影响医院的全成本核算；成本控制有明显的滞后性，未制定计划和标准，难以达到预期的期望值。
   
    2  我院的对策
   
    2.1  领导重视，加强教育  我院的新一届领导班子特别重视成本核算，上任之时，就开始学习和探讨适合我院发展的成本核算方式，当前，“病人选医生”制度已成为一种发展趋势，为配合该制度，调动各方面的工作积极性，进一步强化成本管理。我院借鉴了兄弟单位的某些成功经验，充分考虑了军队医院的特殊情况，广泛征求了各临床科室的意见。在选择两个有代表性、管理好的科室试运行半年的基础上，正式制定了《406医院三级成本核算方案》，并于2005年1月份开始施行，运行1年，成效显著。此项工作一开展，院长亲自出任三级成本核算领导小组组长，统筹安排各项事宜，协调解决工作中出现的各种问题，并多次亲自为全院宣讲开展三级成本核算的意义和具体方法。实践证明，没有院领导的高度重视和坚强决心，要想克服各种困难和接受不同的意见，做好此项工作几乎是不可能的。

    
    2.2  改组和增设机构，加强成本管理  为改变经济管理办（科）和财务办（科）分别隶属于不同部门、配合性差、成本管理力度有限的问题，我院特组建财经管理部，同医务处、护理部、政治处、院务处同级，统一负责全院的财务和经济管理。还组建物资管理办公室，隶属于财经管理科，统一负责全院所有物资的管理发放工作，下设药品库、器材库、办公用品库、军需库和营房维修库。所有物资的发放、使用和消耗等情况受财经管理部的管理和监督。各临床科室药品器械库、门诊药房、住院药房、中药房、制剂室每月初要将入库表和库存转移、消耗表送交物资办核对后，向财经管理部上报并接受审核。同时，财经管理部每季度负责清点各临床科室和药剂科各药房的实际库存与帐目的相符情