新对医院十分重要。要进行管理创新，必须做好以下几条：(1)组织创新。削减组织结构，建立学习型组织，让所有的医院成员在“干中学”、“学中干”，通过不断的学习、不断的积累来培养医院的核心竞争力。(2)制度创新。通过建立有效的分配、激励制度和人事管理制度，将现有的人力资源进行最优化配置，激励他们的积极性和创造性；同时吸引更多的人才进入企业，给企业的发展提供充足的人力资本和知识资本。(3)财务管理创新。医院必须加强融资和投资管理，开发新的融资方式和投资方式进行资本的良性运作。(4)培育健康的医院文化。医院文化是一种以人为本的管理理念，通过医院文化建设，培植健康的医院精神、价值观念、医院道德、医院风尚以及医院环境，包括物质环境和人文环境。核心竞争力是一个医院独有的价值观念同所拥有的各项资源整合下表现出的整体行为竞争力。所以，在医院文化中，要从医院内部建立起适应时代要求的医院价值观念，为医院核心竞争力铸造灵魂，从思想的高度来增强医院的凝聚力。
    
    3.3  更好地接近顾客，了解顾客的需求  竞争优势归根到底取决于医院所能为消费者创造的价值。消费者的需求是医院价值的最终体现。医院所能为客户创造的价值越高，在市场中的竞争优势也就越明显。核心竞争力的一个很重要的特征就是医院能够利用这种竞争力来给患者提供高附加值和实惠。因此，一个医院要想取得持久的竞争优势，就必须对顾客的当前和潜在需求进行详细的了解。为了了解患者的需求，医院需要有更多更好的途径来接近患者，只有接触多了，才能给消费者留下印象，给他们的选择施加潜在的影响。
    
    3.4  了解竞争者  有人这样说过“企业有很多路，但进入的企业多了，也就没有了路”。的确，如果一个医院是某个市场上的垄断者，而且不会有潜在的竞争者进入，那么医院就可以完全按照自己的节奏来经营运作而不必担心明天的市场份额。然而，现在的情况正好相反，尤其是入世后，国外医院将带着雄厚的资金和技术蜂拥而入，如果不能了解这些潜在的竞争者和现存的竞争者，医院的生存将岌岌可危。了解竞争对手大约可以通过以下途径：(1)首先识别哪些是现存的竞争者，哪些可能成为潜在的竞争者；(2)调研竞争者的实力和历史背景，了解其原来的策略和风格；(3)确定竞争者的战略和目标，并找出它的价值链来证明其战略和目标的可行性程度；(4)评估竞争者的优势和劣势，并估计其可能采取的行动模式以及受到竞争威胁后的反映模式；(5)根据竞争者的情况，结合自身的SWOT分析，医院可以能选择更好的攻守、进退策略。
    
    3.5  提高整合能力  单纯的技术和市场驱动能力都不能使一个医院取得持续的竞争优势。一个医院的技术发展轨道只有和市场发展轨道不断整合才能给企业带来可持续的竞争优势。整合能力的培养一般有以下几种途径：(1)用现有的技术能力开发满足现有的市场需求的服务； (2)从现有的技术能力出发，为现有的技术开发新的市场；(3)从市场的需求出发，推动现有技术能力的更新换代；(4)为未来的需求开发储备技术能力。
    
    4  小结
    
    当今社会是一个能力制胜的社会，医院只有超越产品服务竞争而过渡到能力竞争才能在新的环境中保持竞争优势。在此过程中核心竞争力无疑将会发挥巨大作用。本文的论述对当前的医院如何界定真正的核心竞争力并培养、保持会产生积极的作用。当然，理论只有付诸实施才能真正带来竞争优势，而且核心竞争力的培养不是一朝一夕就能取得。但是，只要有了正确地发展方向，医院一定能在今后变化的环境中发展壮大。