标杆管理作为企业学习先进的一种新的系统科学的有效方法，对企业克服管理中的惰性尤为重要。所谓标杆管理就是指为营造创新权利，谋求行业领先而选取那些在某方面领先的、具有竞争实力的企业作为标杆，并通过资料收集、分析比较、跟踪学习、实践总结等一系列规范化的程序，找出本企业在产品、服务或管理工作等方面与之存在的诸如行业差别、环境差别、文化差别和技术差别等差异，并对经营绩效的影响进行客观和评价，然后根据本企业的实际情况，对标杆企业的"最佳实践"进行创新，从而赶上并超越竞争对手的反复循环进行的过程。
　　自满会产生惰性。标杆管理的最大特点是使企业通过与"标杆企业"的比较而找到了差距，并且标杆管理与组织学习是联系在一起的，标杆管理使企业找到了与"标杆企业"在实践上的差距，组织学习使企业或个人找到了在管理理论上的差距。标杆管理最大的优势就在于通过标杆、学习、积累创新优势赖以形成的资源，实现持续创新。如1977年，苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格十分低廉的个人电脑，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。在这种形势下，IBM以苹果计算机公司为标杆，成立了相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金、和人力上的支持，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，由于摆脱了"唯大型机独尊"、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益加重的官僚体制束缚，在短短不足1年的时间里，就成功研制出了性能远胜于苹果机的IBM PC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。
　　
　　四、创新型组织：弱化结构惰性的利器
　　
　　创新型管理组织是创新型管理观念的载体，也是管理创新的中介。创新实质上是一个决策过程，而决策是以信息作为基础的。在传统的金字塔形的组织结构中，所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何层面上的任何一个职位上的人都可能成为信息进一步交流的障碍。金字塔结构的缺点在于其内在的不灵活性和固有的制约信息流通的倾向，所以创新型组织应当是扁平型结构。在扁平型结构组织中，由于管理层次少，因而信息传输快，有助于及时准确地为创新作出相关的决策。
　　正好，技术创新为扁平型结构组织奠定了物质技术基础。由于电脑及通讯技术的应用，使得许多程序化工作能大部分甚至全部由电脑完成，引致在非信息化组织中主要从事信息收集、整理、传输等非决策性事务的员工基本上被电脑所替代，同时又引致许多繁杂的控制事务转型为简单的电脑控制，使得监控的范围加宽，所以，在信息化组织中，管理者管理幅度加宽，组织层次减少，也使非信息化组织的"高耸结构"转变为信息化组织的"扁平结构"。
　　
　　五、建立激励体系：用创新的积极性克服惰性[ HJ1*2]
　　
　　有效的激励体系为克服管理中的惰性，实现持续创新提供了制度上的保证。任何一个企业的创新动力都可看成是企业所处环境的函数，一个有效的激励体系主要体现在一个良好的管理创新环境。首先，我们必须尽早建立市场、所有者、经营者三方制衡的有效治理结构。经理市场形成一种对经理能力和绩效评价的市场机制，信捷职称论文写作发表网，使企业可以据此选聘和奖惩经营者。市场评价机制可充分调动经理人员创新的积极性，意识到把企业搞好了，自己会身价百倍，从而能时时有一种创新的动力。正是由于有了经理市场的这种有力作用，西方大公司的高层经理人员才普遍以很强的创新精神和很高的敬业精神来巩固和提高自己在市场上的地位。其次，要建立强有力的激励机制，激发企业经营者的创新精神，有力的激励机制也体现了管理创新中风险和收益的平衡。人具有能动性，也具有惰性，二者并存于同一个人中。一个人是表现为能动性，还是表现为惰性，情境是一个重要的决定因素。如IBM不仅给高层经理人员以很高的年薪，而且还给予相当比例的股票期权，使其收益与企业的效益和长期发展挂上钩。而我国国有企业对经营者的激励要弱得多，在激励机制设定上受到许多限制，如有些企业将最高经营者的工资与基层人员工资拉开数倍竞遭到非议。长期存在的"平均主义"思想不根除，无疑会阻碍企业对有突出贡献的经营者的有效激励。
　　令人鼓舞的是，朱钅容基总理在" 十五"计划纲要报告中提出要提高国有企业高层管理人员、技术人员的工资报酬，充分体现 他们的劳动价值，可以试行年薪制。对国有上市公司负责人和技术骨干，还可以试 行期权制。