三、民企并购国企后的人力资源整合路径

　　(一)成立专门机构，全面统筹
　　由于并购过程中人力资源问题涉及心理、法律和管理等多个方面，因此应成立专门的项目组来负责处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个动荡激烈、矛盾冲突激化的转换时期，会出现很多突发性的事件。而企业高层也不可能全身心地投入到细节繁多的人力资源整合全过程，因此，成立专门的项目团队协调处理整合过程中的问题是非常有必要的。项目组成员由并购企业选派的管理人员、部分被并购企业的管理人员和外部的人力资源顾问组成。项目组的负责人应从并购企业内的高、中层管理者中选拔，必须具有较强的领导能力和学习能力，还要具备一定的并购经验和专业经验，使整合经理能够获得企业内部声望和权威。项目组必须履行好以下职能：制定和完善人力资源整合计划，全盘控制推进人力资源整合进程，对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导，处理临时性的人事问题和人事冲突。一个优秀的人力资源整合团队要成为企业利益的代表及员工利益的共同体。

　　(二)加强沟通，缓解压力
　　企业问的并购是企业的重大变革，不可避免的要对员工心理产生重大的动荡和不稳定的预期。在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、正式沟通渠道的阻塞会造成各种小道消息的满天飞，给员工带来很大的精神压力，使员工无法安心于正常的工作。因此，民企一方应尽可能多的与国企员工进行交流和沟通，让国企员工清楚，并购的目的不在于并购本身，而在于双方企业谋求更好的资源配置，寻求更大的发展空间，会给员工带来新的岗位和提升机会，产生了新的发展机遇。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。向被并购公司员工传达这样的信息，希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。
　　通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，消除员工与企业间的沟通障碍，减少不必要的猜疑和冲突，为企业并购后的整合准备了良好的心理环境。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应在关键员工、核心员工间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。对一般员工，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。只有通过充分与坦诚的沟通，才有可能保证来自不同企业文化、不同运作习惯甚至不同经营理念的两家公司的员工与领导层之间、员工之问的互相理解与协作，才有可能融合两家企业员工的文化成为一个崭新的、健康的新企业文化。这是决定并购最终成败与否的思想保障。

　　(三)降低减员比率，缓冲震荡
　　在民企并购国企的过程中，按照国家的有关政策，一般采用现金补偿的方式完成国企员工“国有”身份向“社会”身份的转变。国企员工的身份转变后，在员工的解聘上，虽然不存在身份上的障碍，但为了避免并购后可能产生的人员震荡，对被并购方的员工应避免采取强硬的解聘政策，而尽量采用留用安抚的手段，防止被并购方员工因情绪波动而产生过激行为，影响企业的正常运营。在并购初期，作为并购方的民企应尽可能地降低主动减员的比例，对于冗员应当通过再培训、企业规模扩张等手段进行消化；对于选择继续工作的员工，通过培训教育的方式促进心态转变和工作技能的提升。同时，向原国企员工讲解公司的人力资源管理制度，公开公司的用人标准。对于必须解聘的员工，应当根据公司的用人标准在原企业员工采用相同的解聘周期。