(四)锁定关键员工，留住人才
　　民营企业在发起并购行为的同时，应迅速锁定被并购方目前掌握企业核心资源和关键工作诀窍的员工。企业间的并购不可避免的会造成人员的流失，同时，并购的发生也为竞争对手“挖墙角”提供了绝好的时机。作为并购方，除通过并购获得企业的有形资产外，其余的无形资产，特别是企业的渠道、客户、核心的技术与社区环境的关系等企业的命脉资源都掌握在原企业的关键员工手里，而这些资源的流失，会大大影响企业并购后的整合效益，因为作为并购方在并购行为正式开始前，就应该通过各种方式获取被并购企业的关键岗位员工和骨干员工的名单，尽快与之取得正式沟通，告知公司未来的发展方向，并根据能力结构、个人发展目标、工作经验等要素承诺其未来在公司的位置，同时，在并购后的企业管理上应尽可能地使用原企业的员工，降低人员磨合成本，从而使并购方以最快的速度掌握并购企业的核心资源，缩短整合时间，降低整合成本。

　　(五)重构激励机制，实施多元化激励体系
　　人力资源整合过程中产生员工心理失衡的一个重要根源是员工对自己在整合后的前途充满困惑。并购前的两个企业由于经济效益不同，薪酬水平可能不同，其薪酬结构也会有所不同。一旦并购开始，整合的过程中就会面临薪酬调整的问题。而且薪酬的调整涉及到每一位员工，因此对于薪酬的调整也就显得更加敏感。薪酬作为激励的基本物质方式，它是被并购方员工在并购整合开始时考虑的首位因素，是能否留住被并购企业高层管理人员和关键核心人才的砝码。一般说来，如果双方的工资标准不同，且整合后双方变为一个实体，则工资应同岗同酬，一视同仁。否则会使部分员工产生“受歧视”的心理，影响他们的积极性。
　　考核激励机制会影响员工的去留决定。在实施统一的考核与激励机制之前，企业可以允许在一定的过渡期里两种考核办法与激励机制共存，并逐步消除差距建立统一的激励、考核体制。在统一的标准建立后，企业应该对所有的员工一视同仁。只有用合适的标准来考核评估员工，才不会让企业的员工感到有失公平。