多元化战略又称多种经营战略，它是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种战略。实施多元化经营战略，是企业适应外界环境压力的一种防御措施，是在市场机制作用下企业谋求不断发展的一种手段，其目的是为了分散经营风险，提供内部融通和调动资金的便利，充分挖掘利用企业经营资源的潜能，拓宽企业的发展空间和领域，以便长期稳定地经营和追求最大经济效益。正是因为这个原因，致使国内许多企业盲目跟风，成功者不可胜数，失败者亦不乏其例。
　　理论和实践证明，相关性是多元化经营成功的关键因素，其成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购和企业剩余资源拥有量、企业进人行业的吸引力等要素是正相关的。著名战略管理学家迈克尔·波特教授的研究也表明，无关多元化的失败率高达70％以上。那么，江铜集团公司到底走不走多元化之路呢?一个重要的判断依据就是：你的核心竞争力是否保持住，并发挥了应有的效果。所以，问题不是该不该搞多元化经营，而是如何科学地搞多元化经营。这是因为象江铜集团公司这样以资源采掘为基础的企业，当地下资源枯竭时，职工及职工家属不可能迁徙他乡，多元化经营就成为企业数万职工和家属子孙后代生存发展的一项大计，多元化经营是江铜集团公司从资源采掘行业向非资源采掘行业渗透的一项重要战略，也是企业从产品经营走上资本经营的重要途径。
　　值得注意的是，在现实中，我们在讨论多元化经营时，往往并未指明多元化是一个法人企业，还是一个分公司，或是一个企业集团。而这一点恰恰是至关重要的。笔者所说的相关多元化，是指以江铜集团公司为核心企业的的多元化，而不是子公司、更不是分公司层次的多元化，是多元化的企业集团和专业化的分公司、子公司模式。
　　因此，江铜集团公司在新的历史发展时期首先要对经营范围和经营重点作适当调整，该做大的做大，该做强的做强，该扭转的扭转，该撤退的撤退，实行相关多元化发展战略。
　　铜工业是江铜集团公司赖以生存和发展的主业和基础，具体涉及到铜矿产资源开发、铜冶炼和铜材加工。辅业是与铜矿的开采、冶炼、加工直接相关产品的生产经营和综合利用。凡是与上述主业和辅业不相关产品的生产，都是纯粹多元化经营，这是应该撤退和摒弃的业务。
　　江铜集团公司实施相关多元化发展战略，笔者个人认为可以考虑以下几个方面的特性：共同的技术、共同的劳动技能和劳动要求。共同的分销渠道、共同的供应商和原材料资源、相似的经营方法、相似的管理技能、互相补充的市场营销渠道或者共同的消费者等。根据这些特性，可以给江铜集团公司辅助产业和产品定位，做到有所为，有所不为，该进则进，该退则退。建议公司以战略性调整为契机，对所有产品进行分析和清理，按国家的产业政策和对产品发展的支持度，巩固一批已形成产业规模、效益、占有一定市场份额的产业，如冶炼、铜加工等。对行业相近、有一定市场潜力的产业，可以以资产为纽带加大专业化重组力度，以期形成规模优势，如多经企业。对无市场潜力，经营处于困境、甚至难以为继的产业，应快刀斩乱麻，做到该退则退，集中力量发展主导产业和优势产业，让主产品在“专、精、特、新”上加快发展，在“突出主业，发展相关产业”的思想指导下，把公司铜产品做大做强，使江铜集团公司成为市场经济大潮中有色金属行业的一艘航空母舰。

　　4多元化增长的前提是将主业做好

　　稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即主营业务)，并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进人新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷人困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。

　　5注意多元化经营中的文化整合

　　众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局。然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。因此文化整合对于多元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进行下一步工作的，所以得到了良好的收效。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。