4．2  融入 SCM

　　“未来的市场竞争不再是企业与企业之间的竞争 ,而是供应链与供应链之间的竞争 ”,英国著名物流专家科里思托佛对供应链战略给予如是评价。在供应链思想的指导下 ,欧美日的大企业纷纷变革传统的生产模式 ,把与供应链上的供应商建立联盟伙伴关系作为重要的经营战略。尤其是进入 20世纪 90年代后 ,外包协作已成为国际著名服装企业改革传统经营方式的战略手段 ,不仅大企业在利用 ,中小企业也在利用 。外包协作俨然已成为一种迅速崛起的经营方式[4]。

　　在这一背景下 ,积极地承接外包业务 ,努力融入 SCM已成为 OEM厂商经营的新战略。如温州品牌“夏梦”与意大利品牌“杰尼亚”合作，前者成为后者的供应链伙伴，加速了“夏梦”的品牌国际化进程。再者，温州的“法派”与日本“伊腾忠”、温川的“华士”和美国“LEE”、温州的“报喜鸟”和意大利“玛佐托”的合作，不仅表明温州服装的技术水平己得到国际名牌的认可，更重要的是“温州制造”已融为国际知名品牌服装供应链中不可或缺的一环。

　　对于 OEM厂商而言 ,争取成为名牌大公司的供应链成员 ,已是 OEM经营的良性循环和资源积累的重要途径。他们力争从 OEM业务中积累经验 ,向 OEM伙伴学习 ,构建学习型组织。一般说来 ,成为名牌公司的 OEM供应商 ,企业在持续获得采购订单的同时 ,还会得到名牌公司在新产品开发与设计、生产组织和质量管理等方面的指导和帮助 ,为其迅速提高产品质量、增加产量、开拓新市场创造了有利条件。这为“夏梦” “法派” “华士” “报喜鸟”等温州服装业提供了良好的机遇，他们在委托商上学到的东西对于他们发展原有的自有品牌有很大好处。众多 OEM 厂商可以在融入SCM经营中努力学习和提高 ,制造技能精进 ,使规模迅速壮大 ,实力不断增强 ,从而走上良性循环的道路 ,成为行销全球的 ODM或 OBM。

　　4．3  迎接虚拟化浪潮

　　虚拟经营是指企业突破组织的有形界限 ,虽有生产、行销、设计、财务等功能 ,但企业内部却没有完整地执行这些功能 ,而是借用外部力量、整合外部资源来实现上述功能[4]。

　　森马和美特斯邦威是较早进行虚拟化经营的服装企业，他们在品牌创立之初就没有自己的工厂，将全部加工方面的环节交由其他工厂完成，自己只进行款式设计和市场销售方面的增植环节。这样，他们的管理视野大大拓宽 ,资源运筹的外延也从企业内部伸展到外部 ,极大地拓展了企业资源优化配置的范畴 ,从而可以使各种优势互相集成 ,催生出更加强大的综合优势 ,促进企业的快速发展。

　　总体而言 ,虚拟经营基本上有五种形式:虚拟生产、虚拟共生、虚拟策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。虚拟经营的最初形式 ,是外包加工的虚拟生产。对于温州C（市场）型企业来说，虚拟经营不失为一个很好的选择，它创造了品牌 ,企业却不拥有生产线。这使得企业不同产品的调整成本很低 ,可以很快地反映市场的变化 ,专注于设计、行销的规划 ,创造企业高弹性的竞争优势。当前的虚拟化浪潮风起云涌 ,企业的虚拟经营在创造自身优势的同时 ,也实实在在地创造了OEM市场的广阔空间。不管虚拟经济如何发展 ,OEM在制造环节极大地支撑着虚拟经济的发展却是永远“不虚 ”的。实质上 ,虚拟经济的发展演进也就是 OEM的拓展与延伸。

　　5  拓展温州OEM服装企业的经营渠道

　　5．1  针对A型和C型企业

　　第一，完善市场销售体系，加强与下游批发商/零售商的合作

　　以前，很多服装企业对经销商采取寄卖和月结方式，结果不仅库存增加而且呆帐增多，造成严重亏损。目前，企业开始尝试品牌代理的销售运作方式，在各大城市寻求加盟商，卖断商品，协助他们开店，培训悄售技巧，成效显著。温州森马就是较为成功的一例，而且该企业还召开全国代理商会议，与385家代理商建立“共生共荣，共同成长的伙伴关系”。

　　同时企业应该根据实际情况，建立配送中心，完善企业的配送m络，提高对·零售商的配送服务质量。