作为中国家电业的领头羊的长虹和海尔，在国际化经营中所体现的经营特点和其在国际品牌中的地位却迥乎不同。
　　
　　从意识上看
　　海尔国际化意识较强较早，海尔从德国引进技术以来，就力求将海尔品牌再打回德国，从国外引进先进技术补充新鲜血液当时在国内是很早的，海尔人早在80年代就已预测到经济全球化的趋势，各国都会融入到国际竞争中，这种意识在国内是很超前的少有的，许多企业才刚刚开始起步，海尔一直坚持着国际国内一起抓，这在近年来经济全球化和一体化时是很受益的。
　　
　　从理念上看
　　海尔的经营理念是“创牌”而不是“创汇”，出口产品开拓海外市场，打“知名度”，创世界的海尔。而长虹从开始进军国际市场，就肩负创汇重任，长虹是四川的出口大户，近年来在低基数上的高速增长，着实让四川的外贸出口火了一把，2002年长虹出口7.4亿美元。增长6.4倍，直接拉动四川外贸增长40.4个百分点，跃居西部中西部之首。这是喜也是忧，四川政府害怕的是一旦长虹的出口遭遇不利，四川的整体出口形势就堪忧，而长虹外贸面临极其不稳定的形势，肩负的“创汇”压力肯定不轻，信捷职称论文写作发表网，不利于清醒认识出口形势，进行长远规划。
　　
　　从策略上看
　　海尔对外经营始终不放弃品牌，为创世界品牌做出不懈的努力；采取“先难后易”的形式，在美国本土设厂，近距离接触消费者，及时对市场反馈的信息做敏捷的反应，得到消费者的认同和喜爱，同其他著名品牌忠诚度很高的公司争夺市场份额；为当地提供就业，绕开了各种关税壁垒，得到政府的认同；最后关键是在竞争最激烈的地方融智。通过在世界第一层次的市场成功建立著名品牌，再挥师进入第二第三层次国家的市场就易如反掌。长虹进入难度较低的第二第三层次市场仍然采用销售渠道或代理，没有建厂绕壁垒；在进入欧美日等世界第一层次的国家市场时只能采用代理和贴牌方式，处于被动地位，丧失主动权，不利于把握市场，掌握利润，和大型跨国公司不是在同一条起跑线上，谈不上一个档次的竞争。
　　
　　从体制上看
　　长虹是国有企业，最终受控在政府手中，一些大的战略的决策权掌控在政府手中，很难保证战略始终有利于企业长期健康发展，如前些年的倪润锋的调任和每年背负的创汇重任。同时在对企业进行改革时，一些长期的有挑战性的战略难免会遇到障碍，正如海尔当时要在国外建厂和在国内扩大规模时也遇到一些阻力和障碍，正是由于海尔当时自己掌握了最终决策权才挺了过来。

　　参考资料：
　　1.鲁桐，《海外投资四模式抉择》，大经贸，2003-2
　　2.宋永高，《品牌国际化的进入战略》，大经贸，2003-2
　　3.覃谊，《为海尔在美国建厂辩护》，环球市场，2003-1