在业务流程再造的过程中，企业要注重解决以下问题：①针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。②针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视了部门之间的协作要求与信息传递要求，造成部门孤立，使流程受阻，扯皮增多的问题，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作和信息传递关系，使部门孤立的现状变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。③针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、成本高、效益差等问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底改造，给用户带来更多的方便与利益，使企业赢得更多的商机和效益。
　　通过业务流程再造，以流程的观念取代职能观念，信捷职称论文写作发表网，使业务流程柔性化，组织层次得以精简，提高企业的市场反应能力。当然，企业要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面的问题，根据企业战略发展的要求和环境的变化，全面进行组织创新，包括职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、以流程为中心的管理规范、运行机制等方面。
　　（三）积极培育资源优势，提高企业竞争力
　　M.A.彼得拉夫（M.A.Peteraf）认为，由于资源市场的不完全性和企业在发展和配置资源的管理决策上的差异，企业在控制的资源和能力上不可避免地存在异质性。对管理者而言，他们所面临的挑战就是辨识、开发、保护和配置企业的资源和能力以获得持续的竞争优势。同时他指出：那些与竞争对手相比具有独特性或优越性的资源如果与外部环境机会相匹配的话，它们将成为企业竞争优势的基础。
　　在市场竞争中，企业必须要具备与竞争对手在某些方面与之不同的并且能够产生竞争力的比较优势，这些比较优势包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、信息等诸多方面。而这些比较优势是要建立在企业自身的资源和能力的基础之上。资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的内容就是要如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需要的各种资源，需要企业不断地学习、超越和创新。只有核心能力达到一定的水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
　　企业在培育自身的资源时，关键是掌握和培养企业必须业务的核心资源和能力。这种核心资源和能力应具备三个特征：①它是一种具有竞争优势的资源；②它在应用上有潜在的宽度；③竞争者要模仿的难度很高。通过对核心资源和能力的培育，企业的差异化竞争优势也就自然形成。对于企业所需的非核心力量或非优势资源，可以采用资源外取（Outsourcing）的方式，从外部获得。如耐克公司，它自己并不生产鞋子，而把制鞋业务交给亚洲的许多企业来完成，因为亚洲有很强的竞争优势，但耐克公司培育了自身在鞋子的设计和销售上的优势。资源外取（Outsourcing）有助于企业增强其自身的核心竞争力，使企业把资源和智能集中于保持和发展企业核心竞争力上，同时降低成本和风险，企业更能适应市场需求的变化，同时也有助于实现企业的国际化经营。美国管理学家詹姆斯.奎恩（James Quinne）指出：“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但在现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键。”
　　（四）构建适合的企业哲学和理念体系是创造企业高绩效的基础
　　从国内外一些著名企业的实践来看，未来的企业管理将是以理念为主导。在现代市场的环境中，企业要变革传统的经营管理方式，关键是企业管理的理念化，塑造良好的企业文化。美国著名管理学家彼得.德鲁克（Peter Druck）认为，管理不只是一门科学，还应是一种文化，由它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值体系、管理哲学等文化变量。
　　 核心能力或核心竞争力（Core competence）这一概念源于上世纪80年代后期欧美学术界。当时面对日本企业的进攻态势，美国开始研究日本的企业，经过研究发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国过分强调技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。因此，“核心能力”概念的提出其意义就在于明确企业中的文化因素是企业管理的核心因素，即企业的经营哲学和理念。
　　
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