二是缺乏必要的组织。我们经常可以看到，在那些实行计划预算管理的企业，预算管理往往 成为企业财务部门 的事，并且一般都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两方面问题的产生：其一是 权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作，牵涉到企业的每一个方面， 因此在进行预算时，必须得到企业每一个部门的配合和支持，这就需要必要的权威予以保障 。预算管理与计划管理一样，是企业全局性的行为，而不是企业的某项具体职能性行为，因 此，预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现，起码是可能有效胜任实现。其二 是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源—工作要素”的对应基础之上的。我们知 道，财务会计是一种规范的报告制度，它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理，以反 映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径——科目设置是公共性的。而企业的工作要 素却是高度个性化的。所以，从财务会计角度入手进行预 算管理，根本不可能获得真正有效的收益，更不可能获得真正有效的效果。
　　三是缺乏系统有效的管理会计支持。管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的，科 目设置是高度个性化的：其反映的资 源配置、运用状况和资源运用收益，直接反应了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此 ，管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业，实际上都没有系统有效的 管理会计职能系统，有的也都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证， 是难以进行充分有效的预算管理的。
　　 四是缺乏相应的预算管理工作程序。有效的预算管理必然建立在以下三个流程的有效运行基 础之上，这就是预算编制流程、 预算评审流程和预算执行控制流程。前面我们曾经说到，计划和预算的价值与作用不在于计 划和预算本身的结果，而在于计划和预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书 的编制，而在于预算流程的有效运行。遗憾的是，企业在进行预算管理时，大多进行的都是 这样的预算。因为我国企业家很多的都还没有认识到这一点，很多企业因此还没有形成相应 的预算管理流程，更谈不上这些流程的合理性和有效性了。
　　
　　二、超越预算模式在我国应用的局限性
　　超越预算的编制往往采用直觉预算方式,虽然这种方式可以应对灵活多变的环境,但是它 的风险却相对较大。为避免风险,这就要求企业相关人员的业务水平和职业道德素质很高,只 有这样才能保证有对未来准确的“预测能力”和“不断改进”的做法。然而,目前我国大多 数企业员工的业务水平和西方国家的员工还是有一定差距的,职业道德观也不是很强。因此, 推行超越预算这种管理方法还要有一段相当长的时间。
　　超越预算的执行需要各部门之间精诚合作、持续协同。这就要求企业各部门之间打破部 门界限,行动前考虑的不单单是这种行为是否对本部门有利,更要考虑这种行为是否对全公司 有利。但是,要达到这样的结果,企业就需要通过设计一套快速的信息系统来协调公司内部的 事务,同时还要改变现有的部门考核和业绩评价方法,寻找一套能够配合超越预算管理的综合 业绩评价系统,这些费时费力的改变也为超越预算的广泛推行造成了阻碍。
　　但是超越预算的管理思想已经被越来越多的企业所接受,推行超越预算的好处也越来越 明显。因此,在目前的情况下,对于那些已经使用全面预算管理的大型企业，可以在现有的预 算 体系中部分地导入“超越预算”的思想,即不再完全强调以预算管理为中心,适当引入一些预 算之外的管理方法;而对那些没有推行过预算管理的小型企业,它们可以尝试应用超越预算的 管理思想,完全将预算管理的计划制定功能与业绩评价功能分离,从而使实务发展中的两种趋 势并存。
　　
　　
　　三、对我国预算管理的几点建议
　　反观我国的企业实践，既没有对预算的执行结果进行真正的分析评价，又没有建立相应 的奖惩措施。主要体现在： 一是各预算部门的责任和权力并不对等，导致难以进行分析评价。 二是预算分析仅仅注重财务指标分析，而忽略对非财务指标的分析。 三是预算的财务分析仅仅注重水平分析，而不注重结构分析、比率分析和因素分析。 四是没有建立相应的激励机制，或者虽然已建立但是过于简单、粗放，致使预算的作用没有 得到充分的发挥。