三、案例分析

　　1.并购的效应分析
　　（1）扩大生产经营规模，降低成本费用。汽车经销商的收购行为，长期下去将有助于改变国内汽车流通环节的“分、散、小”的现状。据工商部的数据统计，2011年初，我国汽车品牌的经销商数量已经超过了6.5万家。2011年中国汽车流通协会发布的汽车经销商百强榜中，百强汽车经销商的总共销量为392万辆，约为全国总销量的六分之一，所包含的经营网店数量为5665家，其中授权4S店仅为3952家。为了培育汽车零售环节，2011年年底，商务部曾经出台的《关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见》，政策导向和鼓励将促进产业结构调整，要求提高行业的集中度，力争到“十二五”末，汽车零售百强企业营业额占行业总量的比重超过30%。
　　（2）提高市场份额，提升行业战略地位。随着经销商实力范围扩大，市场地位提升，从长期看，能够改变产商地位不平衡关系。十二五指导意见指出，将培育30家主营业务收入超100亿元的区域性汽车流通企业，3～5家超1000亿元的大型汽车流通企业。庞大收购案例中，通过销售网络覆盖面的加强，双龙汽车在中国市场销售将全面提升。在成为双龙汽车中国唯一销售总代理后，庞大双龙可以不受牵制地实施长远发展方针，执行统一销售策略，推行同一优惠促销方案，从而把国内销售网络打造成一个高度整合，高效运行的销售平台。大型汽车贸易集团的逆市扩张，有利于资源的整合，降低成本，形成规模效应，更好地应对未来车市的风险，重组之后，能够把众多零散的品牌进行整合，有利于企业的发展。经销商汽车在市场将具备“讨价还价”的话语权，实力“分散小”的局面也将被扭转。
　　2.并购风险分析
　　企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势。但未来资本会更加青睐效益，而不是规模，规模大但利润低甚至赔钱的汽车经销商集团对资本来说也有可能是包袱，而不是获得收益的好工具。汽车经销商利用国内或国外资本在我国进行并购重组，其中财务风险最为突出，由于外资品牌汽车市场庞大，中外并购案例中人力资源及企业文化的并购风险也不可避免。
　　（1）并购财务风险
　　宝信通过超过3亿美元的资本完成大规模的并购，收购公告发布后，宝信汽车当日全天股价下跌2%，午间最大跌幅甚至达到7.25%。这表示了资本市场对宝信汽车的此次收购并不看好，可以看出本次并购动作带来的短期市场反应并不乐观。汽车经销商只有规模足够大，才能压低制造商的出厂价格，拉长资金的结算周期，于是通过并购提高采购集中度。但此举又带来严重的财务压力，很可能导致增收不增利。
　　汽车经销商庞大集团加速扩张的同时，第三季度利润却出现下滑趋势。但从庞大集团最近公布的三季度报表中发现，在2012年前三个季度，该公司创下上市以来的首次季度亏损，亏损额高达5.16亿元。2012年上半年庞大集团虽实现净利润2.33亿元，但同比已减少42.28%。本次亏损的主要原因是高速的扩张在没有整体好转的环境中，财务风险的增大。
　　（2）营运风险和安置被收购企业员工风险不可避免
　　经销商兼并集中化是趋势，淘汰经营状况不好的经销商，将服务好、善于经营的经销商集团留到最后，但是在并购浪潮中也必须要注意，对被收购企业的人力资源整合。
　　燕骏汽车为外资企业，在宝信收购燕骏此类跨国并购案例中，企业文化的整合十分重要。原来的外企员工身份想民企员工身份转化，需要适应的过程，也需要收购方合理的解决安置问题。宝信的收购公告中没有提及中方员工的安置，并购消息宣布后，燕骏汽车出现了员工罢工，美资董事会随后给出的解决方案也没能令员工满意。
　　在市场放缓的形势下，目前中国汽车市场已经进入了产业结构调整转型期，兼并重组将成为汽车流通领域的一个趋势。大型经销商集团的形成，能够扩大经营规模，提高资源利用效率，有利于未来发展，同时对于经营不善的单店经销商，也是企业转型的时机。
　　但是，仅凭借快速扩张，谋求规模效益并不能实质上解决盈利空间压缩的困境，并购带来的风险需要企业合理规避。并且，在未来，汽车经销商们恐怕还需要积极转变经销模式，拓展盈利渠道，对于经销商的发展较为重要，只有不断地寻求改变，才能在激烈的竞争中立于不败之地。