论文摘要：广东电网公司作为全国最大的省级电网公司，为全面推进安全生产、供电可靠性、客户服务、经营绩效等关键指标提升，始终坚持人力资源为第一资源，深入开展人力资源管理创先，以打造“三优”员工队伍为目标，积极探索基于员工职业能力发展规划的全员素质提升工程，全面提高教育培训工作系统性、针对性和实效性。本文系统分析员工素质和培训现状，详细介绍了广东电网公司全员素质提升工程的思路、方法、步骤和经验，为电力企业教育培训提供借鉴。

　　论文关键词：电网公司；教育培训；体系建设

　　一、背景分析

　　什么是“职业能力”，职业能力就是从事某种职业活动必须具备且影响职业活动效率的多种能力的叠加与复合，是择业、就业和职业发展的基本条件，也是胜任职业岗位工作的必备要求。职业能力分为一般职业能力、专业能力和综合能力，它是个人职业发展的基础，职业能力与其在企业任职的每个阶段、每个岗位相对应，与之相匹配。随着现代社会快速发展，科技进步日新月异，在企业中职业能力低下越来越难以胜任工作岗位要求，反之，职业能力越强，就越能取得高绩效和高业绩，适应企业需要，获得职业发展先机。广大员工渴望得到职业能力提升，在职业发展各环节得到企业全方位支持，渴望其自身价值在企业发展过程中得以体现，并由此实现与企业同成长，因此，提升员工职业能力是员工和公司双方共同的目标。

　　二、素质现状分析

　　广东电网公司坚持以人力资源为第一资源，强调以人为本，实施人才强企战略，全面优化组织结构，完善人才结构，合理配置人员，提升全员素质，培育企业核心竞争力。2008年以来，广东电网公司完成50个代管县接收接管，随之而来的农电体制改革工作不断深入，员工素质已成为制约公司发展的瓶颈。
　　截至2010年底，广东电网公司在职员工总数11.4万人，其中在岗约为11万人，为在职员工总数的96%。但总体而言，素质技能偏低，职业能力亟待提高。
　　在年龄结构上，平均年龄38岁，45岁以下的员工占员工总数的78%，老龄化现象有加剧的趋势。
　　在学历结构上，本科及以上学历员工占总数的18%，中专及大专学历的占39%，高中及以下学历的占43%，高层次经营管理人才特别是复合型人才偏少，高技术、技能人才相对缺乏，学历结构不尽合理。
　　在专业技能上，已获得专业技术资格的员工占总数的26%，其中获得中级及以上职称的占9.4%；获得技能等级资格的员工占总数的34%，其中获得技师及以上资格的占2.4%，高技能人才占比不高。
　　在人力资源配备上，供电企业电力调度、变电等核心生产人员的实际人均素质当量与公司人力资源配置标准值的比例位于74%～97%，职能管理人员比例为84%，配置标准偏低。
　　总体而言，现有员工素质呈现出年龄偏大、学历层次低、技术技能等级偏低、专业结构不够合理等诸多问题，面临新业务延伸所急需的人才紧缺，通信、调度、变电、配电等一线生产人员不足，冗员与缺员并存，结构性缺员等严峻挑战，全员现状已不能适应广东电网公司创建国际先进企业的发展要求，提高全员素质工作势在必行。

　　三、培训现状分析

　　近年来，广东电网公司高度重视员工教育培训，推进员工队伍建设，人力资源（教育培训）工作步入创先专项工作领域新里程。教育培训坚持围绕“组织能力”下功夫，在员工学习和发展方面，努力创建岗位能力培训体系，强化培训计划性和针对性。将培训管理重点从过去更多关注“人员”培训转变为关注“能力”培训，把企业发展需要的能力“复制”到员工身上，提升企业文化建设和学习力氛围；从零散式办班培训向项目制管理转变，摆脱事务管理，强化培训需求分析，突出为电网发展建设服务，采用策划、实施和评估闭环管理；从事务型管理向战略型人力资源管理转变，致力于整个企业学习发展体系建设，为员工提供职业生涯发展规划和绩效改进方案；从传统培训向知识管理转变，开发公司内部核心知识和技能，使之有效得以传承和推广；积极创新培训方式和方法，力促将教育培训体系建设成全面提升公司“安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效和综合支持”五大核心能力的管理体系，为实现公司创先目标和发展战略提供人才保障和智力支持。截至2010年底，培训总量从2005年7.7万人次上升到35万人次，全员培训率从2005年82.4%提升到99.1%，一线员工培训率连续3年达到100%，初步构建了培训管理体系、培训课程体系、培训基地体系、培训师资体系和网络培训体系，形成分级管理、分级实施的培训模式。尽管如此，但由于教育培训基础薄弱，员工和企业对教育培训需求迫切，教育培训依然处于追赶企业发展的过程，依然在诸多方面存在问题。
　　一是培训与员工绩效、薪酬待遇、职业发展关联不够，职系发展通道单一，员工主动学习激励机制不健全，员工学习的内生动力不够。
　　二是培训资源短缺。培训基地依然滞后、专家型内训师不足、培训课程课件不丰富、信息化培训平台不统一等，还不能满足员工培训需求。
　　三是培训针对性和实效性不够。培训与生产现场、与生产应用未能有效结合，对员工职业能力提升支撑不足，培训标准、培训内容、培训方式亟待转变。
　　四是专职培训管理人员缺乏。除广州供电局外，其他各供电局都未成立实体化运作的培训中心，多数地市供电局专职培训管理人员仅为2人，县区局仅设专职培训管理人员1人，不能对日益增长的培训业务实施科学有效管理。