论文摘要：近些年，由于国有企业的体制特点，人才的流动性差，尤其是垄断行业的国有企业，内部组织机构臃肿，冗员现象严重已成为普遍现象。随着市场竞争的日益激烈，企业之间的资源争夺的竞争已经演变成为对人才的争夺，谁拥有高素质的人才，谁便拥有了制胜的法宝。垄断性国有企业虽然在资金和市场占有率上，具有不可撼动的地位和无法比拟的优势，但是近些年，优秀人才流失率的逐年增加，俨然已成为制约国有企业未来良性可持续发展的绊脚石，人员有进口没出口，“该留的人才留不住，该走的人员走不了”，就此对国有企业的绩效管理进行探讨。

　　论文关键词：国有企业；绩效管理；人力资源
　　
　　在这样特殊的体制特点下，绩效管理开始被国有企业关注，并被广泛地引入到国有企业内部，国有企业期待依靠绩效管理这条“鲶鱼”来激活整个企业内部人力资源的效率。利用绩效管理这一先进的管理工具、管理方法来盘活现有的员工队伍。可是西方的先进管理理念如何与中国本土企业相结合呢？何况还是具有中国特色的国有企业。中国的学者与企业高层管理者也一直被困扰在这个问题上。
　　中国的绩效管理也一直在实践中探索和前进，期待找到适合中国企业和所在企业特点的绩效管理模式。绩效管理的特点体现出了管理学的特点——权变性，“具体问题具体分析”，没有适合所有中国企业的绩效管理方法，我们只能借助通用的绩效管理考核技术和手段探索一条适合某一企业自身特点的绩效管理。

　　一、如何正确认识绩效管理

　　如果我们把组织中的员工比作导体中的电子，把绩效管理比作电源，电子在正常情况下运动的方向是任意方向的自由运动，当接通电源后，电子全部一致的向正极运动。如同电源使电子有序运动一样，绩效管理也能够起到这样的作用。绩效管理给了员工一个明确方向、可行的目标和衡量这个目标是否实现的标尺，员工可以清晰地捕捉到组织赋予给自己的职责和目标，并持续的改进绩效目标。管理者不必介入到所有的具体事务中，因为从绩效目标中员工清楚地知道自己应该做什么、怎么做。绩效管理对于员工是一件有压力的事情，但是绩效管理也是一种“激励因素”，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身竞争力，变被动接受企业培养为员工主动进步，这对企业人才的培养起到积极的促进作用。员工在实现自己目标、提升自身价值的同时，也提高了企业整体绩效水平，从而实现共赢。

　　二、绩效管理推进实施要点

　　1.建立绩效管理组织保障体系
　　有位伟人曾说过这样一句话：“正确的政治路线要靠正确的组织路线来保障”。这句话足以体现出组织体系对于目标的实现起到了至关重要的作用。
　　国有企业在推行绩效管理之初，要建立绩效管理组织机构——绩效管理委员会，明确绩效管理委员会成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效管理委员会机构成员负责人必须是企业的一把手，只有企业一把手的重视和大力推进，绩效管理工作才能顺利进行，否则将是纸上谈兵。
　　绩效管理委员会成员要包括企业所有高层管理者、人力资源部、业务部门负责人，因为高层管理者往往是绩效管理系统的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向；人力资源部是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。
　　绩效管理委员会要下设执行绩效决策的绩效管理办公室，办公室负责人为公司人力资源部负责人，成员为各业务部门指定的一名绩效联络员。绩效联络员专门负责绩效委员会办公室与本部门员工日常绩效管理的联络和督促工作。有了这样完善的组织保障体系，才能确保绩效管理快速成功的扎根于企业内部。
　　2.制定绩效推广实施方案——“试点先行、整体推进”
　　“凡事预则立，不预则废”，企业建立了完善的组织保障体系之后，接下来就要制定全面的绩效管理推广实施方案，本着“总体规划，稳步实施”的原则，从绩效管理总体设计目标及任务到绩效管理各实施阶段的进度安排及目标要求都要进行周密的部署，而这些重要部署必须以书面的形式体现在实施方案上，从而确保重要部署的正式性和严肃性，并被广大员工所了解并知悉。
　　坚持以“试点先行、整体推进”为方针，稳步开展绩效管理工作。选取业务特点各异、并具有一定代表性的单位或部门进行先行试点，先小范围帮助试点单位初步建立起绩效管理体系，试运行一个完整的绩效管理周期，总结提炼试点单位的试行经验后再在全企业范围内整体推进。