3.提高认识，加强宣贯
　　人们对一个新兴事物认知必然要经历一个从陌生到熟悉、从不理解到认同、从抵触到接纳的过程。企业高层管理者在绩效管理推进过程中要充分认识到这个特点，要把实施绩效管理作为实现企业核心价值和发展战略目标的重要管理手段，自上而下积极传递绩效管理理念，提高企业各级员工对绩效管理的认识，加强绩效管理理念与方法的宣传与贯彻，信捷职称论文写作发表网，消除员工的疑虑和畏难情绪，使员工逐步认知并接受绩效管理这一管理手段和方法。
　　“工欲善其事，必先利其器”，企业可借助绩效管理例会、专题汇报、绩效管理推广应用培训讲座、组建绩效管理内训师队伍、试点单位到绩效管理优秀公司观摩学习、经验交流座谈会、绩效专栏网页、印发学习资料等形式向各级员工介绍并宣传绩效管理内容、流程、方法，将绩效管理融入公司企业文化，使全体员工了解绩效管理的目的、意义、理论、方法。在企业内部积极营造高绩效的文化氛围，使员工认识到绩效管理体系的建立提供了员工个人发展与企业战略相关联的机会、提供了上下级开放沟通的机制、提供了员工自我提升的机会；使员工认同绩效管理体系，进而形成企业的绩效文化，共同促进企业绩效管理的推进工作，实现企业发展战略目标，将绩效管理工作常态化、行为化。
　　4.构建三级绩效指标体系，逐级传递战略目标
　　企业要自上而下构建企业、部门、岗位三级绩效指标体系，对企业战略目标进行横向分类、纵向分解，逐级传递战略目标将企业绩效指标按照部门职责和权限分解为部门绩效指标，部门按照岗位职责和重要任务确定岗位绩效指标，从而建立责任层层落实，压力逐级传递的绩效指标体系和管理机制。将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰。业务特点相似的单位或部门可以发挥团队优势，共同提炼相同岗位的绩效指标，提高效率，资源共享，组建起科学完善的绩效指标库，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。
　　5.理顺绩效管理流程，注重绩效沟通与辅导，建立畅通的绩效管理沟通渠道
　　绩效管理就是一个流程管理，是对绩效目标设定、绩效回顾、绩效考核与监控流程进行的监督、指导，从而确保绩效目标的实现及绩效考评结果的准确。在建立完善的绩效指标体系的基础上，要理顺绩效管理流程，确保了绩效管理运行体系顺畅。绩效管理的过程就是绩效考核人和被考核人就绩效目标持续沟通的过程，绩效的沟通和辅导贯穿于绩效管理全过程，有效的沟通和辅导，能够及时发现问题，帮助被考核人持续改进绩效。
　　企业要建立畅通的沟通和反馈机制，如定期召开绩效委员会和绩效联络员会议，沟通企业绩效管理运行情况，结合公司发展战略明确关键绩效领域和关键绩效指标，深入研究分析公司绩效体系建设中遇到的问题，密切关注影响公司发展的关键绩效指标的完成情况，不断加强过程管理和节点监控。绩效考核人要提高绩效管理意识，学习绩效沟通技巧，有效的沟通和辅导是绩效管理的核心：目标设定过程中的有效沟通确保考核双方对绩效目标达成共识；绩效实施过程中的沟通，可以对目标进行及时纠偏；绩效考评结束的沟通，可以及时向员工反馈考评结果，针对绩效目标和上一阶段重点工作完成情况进行面谈，肯定成绩，指出问题，帮助员工找出绩效改进的切入点，使其在下一考核周期持续提升绩效水平。
　　6.深化绩效结果应用，发挥绩效管理在人力资源管理中的核心作用
　　企业要深化绩效结果应用，将绩效结果与人力资源其他模块和相关制度有机结合，提高绩效管理的实效性，强化绩效结果应用对员工的激励与约束作用，发挥绩效管理在人力资源管理中的核心作用。
　　绩效考核结果为员工的绩效薪金分配、薪级调整、岗位调整、教育培训、职业生涯等方面提供依据。
　　在薪酬管理方面，绩效薪金是员工工资收入的重要组成部分，是绩效考核结果在员工薪酬方面应用的一种形式，根据员工绩效考核结果兑现奖金。逐步将绩效考核结果与岗位薪级调整挂钩。
　　在培训管理方面，对于绩效优秀的员工，奖励专业管理提升和业务拓展培训，力争将其培养成为复合型人才；对于绩效水平较差的员工，帮助其分析原因，找出绩效改进点，针对短板情况安排其参加相应的专业技能和业务知识强化培训，对比培训前后绩效提升的情况，同时也为培训的效果评估提供了依据。进而从多渠道深化绩效考评结果的应用，提高绩效管理的实用性，提升人力资源管理水平。
　　在员工队伍建设方面，逐步探索绩效考评结果应用于人才选拔与培养、岗位动态调整、专家评选与考核等各方面。在人才选拔、专家评选中将绩效水平作为重要考核依据，优先考虑绩效优秀、素质好、有创新能力的优秀员工，通过岗位轮换、挂职锻炼、交流培养等方式，使其从素质和能力上全面提升。