三、虚拟企业的组织形式

　　虚拟企业有两种不同的形式：

　　1．以机遇为中心的组织形式
　　从组织体系的整体角度来讲，虚拟企业是通过信息交互的方式将具体的成员企业联系起来．进而构成虚拟经营的统一实体。当市场出现新的机遇时。具有开发某种新产品所需要的不同知识和技术的某些成员组织或企业组成一个临时的企业，共同应付市场的挑战。联合参与国际竞争。这一联盟是参与者围绕特定产品建立起来的拥有共同利益的组织。按照产品研究、开发、制造、市场投放的任务分工．按照优中选优的外部资源利用原则．从设计到投放市场由分布在不同的区域的企业协同完成，在产品生产过程中，实行并行管理，通过信息网络共享信息资源，在高科技全球制造企业中。这种虚拟组织形式更显其优势。这种组织是随着市场和产品的变化进行调整。当项目完成以后．该组织联盟便解散。

　　2．以盟主为中心的组织形式
　　从组成虚拟群体的每一个具体的企业来讲，虚拟企业是盟主借用企业外部力量，对企业外部的资源优势进行整合、优化，创造出超常的竞争优势的方式。采用这种策略模式，企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现上述功能。
　　前者的“虚拟”是针对所有的参与者组成的整体而言，它指的是参与者之间是平等竞争一合作的关系。无任何等级差异，这种层次上的扁平型及细胞似的动态网络状的组织形态与传统的企业形态对比是一种虚拟的组织．后者的“虚拟”则是针对每一个参与者个体而言，以我为主，将过程资源配置虚拟化，形成借他山之石以攻玉的联系关系。虚拟企业组织形成的过程其范围已不再限于具体企业组织内部，而是扩展到企业组织与企业组织之间．建立以非股权联合为手段，以技术合作为纽带，以全球资源为背景，以全球市场为依托，以利益共享为目标，以信息、通信、网络设施为基础的动态组织联盟。这种开放、动态的企业组织网络，不仅跨越企业组织边界，而且跨越国界、洲界，既没有地理重心，也没有民族轴心，以信息通信技术打破时空间隔，实现在世界范围内的联合与协作。

　　四、虚拟企业组织建立的几个重要步骤

　　1．组织核心竞争力的界定
　　虚拟企业通过分享成本、技能和核心竞争力使他们可以在世界范围内解决单个成员企业无法解决的问题，从而进入全球性市场。波特的研究可以帮助很好地理解核心竞争力的概念。其一，是运用价值链分析。一个公司如何在成本和差异性方面创造和保持竞争优势?其二，是作为创造竞争优势的先决条件，一个公司如何进行行业和竞争对手分析?核心竞争力是竞争对手很难模仿的提供产品和服务的卓越能力。每一个组织必须集中于核心优势，而不是期望在每件事上形成超越。然而，集中于核心优势还不足保证生存的必要条件，多项弱势可能削减企业核心优势的作用。虚拟企业就是一种解决组织中存在弱势的最有效途径，可以借助成员企业的核心优势弥补自身的弱势和不足，从而提高整体竞争力。许多大型企业正在进行这项改变，努力将他们的组织转化为虚拟形式以适应新世纪的企业环境。如IBM．PacificBel1．AppleComputer等。

　　2．将公司的经营与其它企业整合在一起
　　在确定核心竞争优势后．下一步就是将自身公司的核心能力与其它公司的核心能力整合在一起．通过建立和保持成本优势，成功的产品差异化战略，作为技术领先者或利用横向及纵向企业间的内部关联创造竞争优势。许多公司通过建立虚拟关系．从外部企业那里外购其非核心资源。美国一些大型软件公司，如Microsoft．HP．3COM等都形成了一些人员贮备，供有大型开发项目却缺乏足够人员的其它软件公司和企业应急使用。

　　3．建立强有力的信息支持系统
　　建立一个虚拟组织，需要计算机和通讯系统将不同的组织和个体跨越时空地连接在一起，完成单一企业无法完成或需要较长时间和较高成本才能完成的任务。日本富士公司通过成功运用电视会议系统。发展了与会成员的积极人际关系。尽管电讯系统还不可能完全取代面对面的交流，但它们在实践中确实可以很容易地获取虚拟组织成员的工作承诺，在减少紧张和对抗的同时将工作顺利安排下去。

　　4．发展组织文化
　　组织文化是虚拟组织成员的内部凝聚力。它包括观念认可、报酬系统和价值系统。虚拟组织成员很少或根本不见面，它们依靠通讯技术，借助计算机媒介进行相互影响和交流。这时使虚拟组织成功的一个重要因素就是信任，以信任取代监督，通过市场协调机制强化自我尽责的敬业精神，这也是虚拟组织得以有效运作的最重要组织文化。为了加强信任，提高虚拟小组的效率，要特别建立一整套经营战略来建立虚拟组织的文化。包括活跃的行为。热情的工作交流，积极的态度，轮换小组领导。明确任务目标，细分角色，经常性的信息反馈等。