(2)提高品牌影响力
中国啤酒行业正进入品牌竞争时代，品牌竞争带来了品牌的分化，随着行业整合的进行，将会出现几个全国性品牌主导市场的局面。由于中国啤酒企业在品牌推广方面的努力，高端市场全国性领先品牌有可能形成。现在无论是各大集团下的区域性主导品牌，还是中型企业的区域性主导品牌，如果不能成为全国性品牌，或者成为地方领先品牌，将会陷入经营的困境，终将会被淘汰。“青岛啤酒”作为中国最知名品牌，有责任保持和发展在中国的领先地位。
二、企业并购模式分析
1995年青啤公司先后有11家山东省内啤酒企业被收归麾下，统一山东啤酒市场的战略初步实现。从1998年开始，青啤公司在统一山东啤酒市场的同时，坚定地迈出了跨省并购的步伐，先后收购广东、安徽、湖北、福建等省的十几家啤酒企业。经过近几年大规模的收购兼并，规模迅速扩大，已基本完成国内市场的战略布局。但是，青啤公司也清醒意识到，在未来进一步的并购整合中，强大而持续的资金支持，先进的管理经验和工艺技术的推广及保持将是制约公司快速扩张发展的瓶颈。为此，青啤公司于2001年初增发A股，融资7．87亿元。2002年10月，又与当时世界最大的啤酒生产企业美国安海斯一布希啤酒公司(以下简称A—B公司)签署了战略投资协议，向A—B公司定向发行7年期、总金额为l4．16亿港元的可转换债券。通过定向发行可转换债券的方式引入战略投资者，一方面，为外资进入中国上市公司提供了途径；另一方面，凭借定向增发，公司不但实现了增量资金的进入，更重要的意义还在于引进了有实力的国际战略投资者，优化了股权结构，对于欲实施国际化战略的公司来说，起到了发行A股所不具有的作用。青啤公司运用自身优势在1995-2006年的一系列的并购中，主要采用了以下三种并购方式：
1．整体破产型并购
2O世纪90年代以前，中国的啤酒行业总体上是一个零散型产业，基本上呈地域性分布，各自独霸一方，小范围渗透，缺乏规模经济效益。1995年，中国啤酒企业最多时达833家，几乎每个大的县市至少有一家啤酒厂。1999年，中国啤酒企业下降为500余家，平均每3个县就有一家啤酒厂。由于啤酒业的利税一直比较高，地方政府考虑到财政收入等方面的需要，对本地啤酒企业大多采取保护政策，使其避免了外来厂商的市场竞争。随着市场经济改革步伐的加快，这些大量长期处于“温室”的啤酒企业无法经得起市场竞争的冲击，多数面临着亏损，甚至走到破产的边缘。青啤公司的管理层看到了这一市场机遇，在国内以极低的代价大量收购这些濒临破产的啤酒企业，1997-2002年青啤公司采用破产收购方式并购了15家企业。其中，2002年3月出资1．66亿元购得因破产而被拍卖的福建省厦门银城啤酒股份公司的全部资产，以相对较小的代价进一步巩固了青啤公司在福建市场的地位。
厦门银城啤酒股份公司创建于1987年，1994年6月，获准向社会定向募集法人股，并改制为厦门银城啤酒股份有限公司(以下简称银城啤酒公司)，公司形成了l5万吨的生产规模，产销量曾一度名列福建省啤酒行业前三甲，“银城啤酒”品牌曾获得过“中国十大啤酒品牌”的称号。因经营决策失误和过度举债等因素导致该公司出现严重亏损，最终资不抵债。截至1999年3月，经厦门市有关审计机构核实，银城啤酒公司的财务状况已经极度恶化，公司总计资产为2．6亿元，但债务却高达3．6亿元，其中仅银行债务就超过了1亿元，同时该公司还必须承担为其他企业担保而产生的连带债务本息合计9000多万元。
福建是啤酒消费大省。被武夷山脉紧紧环绕的福建啤酒市场是全国最封闭的市场之一，但该省的人均啤酒消费量一直排在全国前列。以省城福州为例，2001年人均啤酒消费量为34公斤，在全国排名第二，仅次于北京。在银城啤酒公司衰败之前，福建当地的啤酒业已形成以五家强势企业为主的格局，这五大啤酒厂商按2001年销售量排名依次是：“惠泉啤酒”(31．5万吨)、“雪津啤酒”(2O万吨)、“银城啤酒”(10．3万吨)、“清源啤酒”(9．3万吨)和原“第一家”啤酒(7．2万吨)。这几家啤酒企业在福建省内继续进行激烈的竞争，没有一家走出省外，同时外省的厂家也没有一家进来。直至2001年青啤公司以强劲的并购之风跨过武夷山脉，收购了有洋啤酒背景的第一家啤酒公司和漳州五星啤酒厂。在被正式宣布破产前，银城啤酒公司曾试图进行资产重组。在这期间，包括华润、惠泉在内的多家省内外的大型啤酒企业都曾经与银城啤酒公司有过接触，但过于沉重的债务显然成为重组的最大绊脚石，于是大家都不约而同地选择了等待，等待其破产拍卖无疑是最佳途径。
青啤公司为了避免收购过程中的过度竞争，在收购银城啤酒公司时使用了“明修栈道，暗度陈仓”的策略，选择了委托第三方竞拍收购银城啤酒公司。主要出于两方面的考虑：一是考虑降低收购成本，避免青啤公司在与竞争对手竞价时拍卖价格被过分抬高；二是基于第三方公司出面收购存在很大的灵活性，可利用该公司在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。2003年3月，青啤公司委托中国欧美投资公司，以1．42亿元的竞拍价格收购银城啤酒公司。
2002年初，青啤公司已经在全国完成基本的战略布局，接下来要对一些空白点、高经济发展区、水资源比较好的地区再进行补充性扩张。对银城啤酒公司的收购显然符合这一发展原则。关于此次并购的战略意义，青啤公司是这样表述的：第一，青啤公司非常看好福建的啤酒市场，厦门又是中国东南沿海开放较早的城市，经济发达，啤酒消费市场兴盛，啤酒的销售价格也比较高，进军厦门控制中国东南市场是青啤扩张海外、向国际化大公司发展的前哨战。第二，收购银城啤酒公司资产后，青啤公司占据了福建三个最大城市(福州市、厦门市、漳州市)的市场份额，形成了相互支撑的“三角”，总的生产能力相对其他竞争对手优势明显。第三，就收购方案来说，青啤公司收购的是银城啤酒公司的拍卖资产，不承担任何债务，也没有安置职工的负担。
2．承担债务型并购
青啤公司以承担债务型并购方式并购债务过重，但当地政府能给予相当优惠扶植政策的啤酒企业。这种方式的有利之处主要有两点：第一，青啤公司通过承担被并购企业的全部债务无条件取得被并购企业的全部产权，对被并购企业拥有完全的决策权，从而依据青啤公司的整体战略布局对其进行改造或优势互补。第二，青啤公司更为看重的是可以获得国家、省、市给予的优惠政策，如被并购的企业将会在并购后享受银行贷款挂账停息5年的优惠待遇，或享受外资企业“三免两减半”的税收政策，这样可以使被并购的企业得到休养生息的机会和条件。
