同化(a~imilatino)：一方愿意采用对方的企业文化，被收购企业被完全吸收到收购企业中去，不再作为一个独立的文化载体存在；分离(s,eparation)：一方试图保留自己的文化和做法，分离并独立于对方，双方之间的文化交流极少，各自独立地起作用；文化迷失(decuhuration)：员工对双方企业的文化都无法形成归属感，感觉自己对两个企业而言都是被驱逐者；他们对自己的前景感到不安和迷惑，甚至不知道该如何继续自己的工作。
2．压力。由于并购意味着变化和失去某些东西，因此合并必然是个充满压力的过程。其中员工最关注的是失业问题。多数并购过程都需要进行一定程度的裁员，但裁员往往会使留下来的员工遭遇一种被称为“幸存者后遗症”的困境：愤怒、挫折感、悲伤、无助、怨恨、没有安全感、担心自已会是下一个被解雇的人。经历着“幸存者后遗症”的员工，可能通过恶意贬低他人来试图保住自己的工作，从而偏离组织的目标和要求；也可能认为自已将会被解雇而自动辞职，导致组织人才流失，留下来的人觉得失去了可敬的同事而愤怒、悲伤。
压力更多地是由主观知觉而非客观现实产生。对自己将来角色的不确定感和不安全感是对员工造成压力的两个主要因素。员工这时候特别需要信息，如果信息不足，信捷职称论文写作发表网，他们就会自己猜测来制造信息，流言蜚语由此产生。另外，在合并的过程中，员：一般只会关注合并对个人有何影响，而不会考虑企业的长远目标，这会使他们过分简化或歪曲接收到的信息，负面的信息被夸大，正面的信息被忽略。例如在达能收购乐百氏后，就传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息。本来企业为缩减支出，裁员是一件正常的事情，而由于乐百氏旧员工的比例较高，裁员的比例当然也会较高，但最后却演化成“达能清洗乐百氏老员工”，这显然对企业今后和谐的企业文化建设，以及正常经营与管理，都是非常不利的。
3、管理者因素。受影响最大的是被收购企业的高层管理人员，他们通常是企业中最富革新精神、最有创造力的人，并购造成的失控感对他们可能极具破坏力。由于要处理纷繁复杂的情境，双方企业的管理层可能会陷入“危机管理”的模式，很多人把自己比喻为“战争中的将军”压力使他们联合起来形成一个更有凝聚力的单位，产生“集体思维”心理，这种心理使他们把自己隔离起来，导致对事情的不确切的主观知觉，错误估计或干脆忽略对方的策略，不理会相关的信息与异议；收购方关于盈利或组织目标实现的一合理要求，却被歪曲为是对被收购方的侵犯。管理层的这种疏远收购方的态度也会影响到与自己员工的关系，因为它使沟通受阻，助长了流言的传播。
在购并完成后的阶段，芙于“管理者是把事情做对的人，领导是做对的事情的人”表现得更突出。领导求变，重视企业中所有员：[的新观念、新主意，愿意为长远目标作暂时的牺牲；一般的管理者不喜欢难解决的问题，忽视新观念，坚持传统做法。任何组织变革都需要领导者表现出坚定的决心与百分之百的投入，否则的话，即使在宣布变革时员工的期望很高，但领导的犹豫不决会使员工对管理层产生不信任，于是期望会迅速下降。
并购需要使最终责任落在一位领导者身上，“双核管理”最多只能是暂时性的。“双核”是指在某一个区域内任命两位高管来行使最高决定权，形成业务互补和权力的监控。在企业并购的过程中，当出现一些一时难以理顺的关系．往往会倾向于实施双核管理，通过这种模式的运作米平衡一些关系。但是从企业的长期发展看，这种管理模式可能导致无法调和的矛盾，因为高层管理人员的主要职责之一是决定公司的发展方向和策略，两位领导很可能会在这关键问题上出现分庭抗礼的局面，所谓“一山难容二虎”，出现分歧时如何保持战略的统一会是一个很棘手的问题。联合利华在1930年由茼兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立后一直在英国和荷兰没有两个总部以及两个全球主席，但是近年来其利润不断下降，一个重要的原因就是其“双核”制度在某种程度上加剧了内部管理的复杂性，从而影响到其在今天快速变化的市场环境中的决策。英国《金融时报》就曾经评论“联合利华应该把它复杂的联合事长制度放到洗衣机蟹清洗”。联合利华最终在2005年放弃丁“双核”领导。因此，为井购后的新企业确立一位核心领导人，才有利于并购后的良性整合以及企业的长远发展。
二、针对上述问题的一些建议
从以上的分析町以看到，并购的成败并不是仅仪在于那些关系市场份额的财务指标和法律风险，隐藏在人力资源管理之中的闻题才是决定新余业能否顺利走过非购后的整合过程的关键。
1．并购前的尽职调查必须评仇双方的企业文化。根据Hcrry的模型，具有不同文化适应模式的员_r会对片购行为有不同的反应。因此我们必须在并购交易完成前的职调查中加强对双方企业文化的调查．了解员工的思想状况，以确定他们可能属于哪种文化适应模式，并制定相应的策略。
(1)针对融合模式。当被收购企业员]-既希望保留自已的企业文化，也欣赏收购方的企业文化时，我们应该尊重他们本身的价值观，至少在初期缝让他们保持一定的独立性，而不应该强制他们接受自己的文化做事方式。由于这种文化适应模式的员工愿意融入到收购方企业中去，我们可以采用渐进的方式．通过双方员工的合作与沟通，以及作方法的交流会或总结会等形式，让双方互相学习和改进，以促进企业文化的融合完善。惠将合并康柏最终能取得髓大的成就，一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功，合井后新的企业文化既继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活，决策迅速的特点，使这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然，无论是枉收入还是赢利等方面，都取得了可喜的进步。
