(2)针对化模式。出于被收购方员愿意接受收购方的企业文化，他们能够比较顺利地完成文化适应但是收购方仍然需要向他们表示尊重，而不应该采取高高在上的态度。
　　(3)针对分离模式。被收购方员工渴埋保留自已的企业文化，抵制收购方的做事方式，这对文化整合来说是最棘手的情况。首先，收购方应该详细分析双方企业文化的共删点与差异之处，例如通过收集被收购方企业的内部资料、媒体报道等，或并通过聘请专家进比较评估，了解双方的舁同，这是进行文化整合的基础；其次．我们要找出文化整合的主要障碍所在，即被收购方员工为什么小愿意接受我们的做事方式?是否我们的做法有不适用于他们的客户或市场的因素?还是我们的收购行为伤害了他们的感情而导致的抵制情绪?哪些人在其中起关键作用?只有确定了主要障碍以后。我们才能采取有针对性的文化整合措施；最后，在具体整合双方企业文化的过程中，我们应该把被收购方企业文化中的合理成分移植到新的企业文化中去，并且通过各种座谈会，案例介绍等式寅传本企业文化的优越之处，时必须采取措施安抚被收购方员工的情绪，例如为他们举办一交流会，听取他们的意见，展示合并后新企业对他们个人的职业生涯的意义，培养他们对新企业的归属感。需要切记的是，文化整合绝对不能操之过急，而要采用潜移默化的形式，逐渐化解员工的抵制情绪。
　　(4)针对文化迷失的模式。这种文化适应模式下的员工是感到最无所适从的，我们同样需要了解他们不喜欢我们的企业文化的症结所在，通过工作中的互相帮助，以及各种宣传、交流的活动，逐渐培养起他们对本企业文化的认同。同样，我们必须始终给予他们充分的重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，才能帮助他们尽快融入新企业。

　　2。在并购的整个过程中对各个层次的员工都保持良好的沟通。不管是对于企业文化冲突还是员工的压力问题，沟通都是必不可少的应对手段。在剧烈变动的时期，员工会产生很多疑问，并且迫切需要答案，如果信息不足，他们会自己猜测，编造各种各样的故事。因此，与其让他们制造流言，倒不如企业主动与员工沟通，给他们确切的答案。但是由于并购过程中相关的信息纷繁复杂，如果把所有信息全盘提供给员工，只会使他们不胜重负，员工实际上只能理解其中很少的一部分，因此要针对不同员工关心的问题实施有针对性的沟通方式。例如，对于高层管理者，要通过面对面的分析和交流使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益；对于一般员工，首先必须澄清他们对自己职位的疑虑．如果需要裁员，则应该公布裁员的时间表、执行标准、裁员比例等关键信息，以及对于留下来的员工是否会有与现状不同的安排；其次才是关于公司发展前景的沟通。沟通的过程中，不要过多使用“不能”、“不应该”等否定的说法，因为这些否定的用语容易让人产生反感，相反，我们应该用肯定的方式告诉员工新企业对他们的期望是什么、什么是有利于新企业发展的做法。此外，沟通还必须坚持清楚、具体、实事求是的原则，尤其不能为了安抚员工的情绪而开空头支票，许下无法兑现的承诺，这样只会适得其反，损害员工对公司的信任。

　　3．任命一位双方员工都信任的领导。前面的分析已经指出同时任命两位领导人的“双核”模式不利于合并后新企业的长远发展，而是应该确立一位核心领导人。另外，并购整合的过程需要一位有公信力的领导带领员工完成，同样对于新企业的长远发展，一位有威望的领导也是必不可少的。过去有研究表明，CFZ)的声望对合并结果可以起关键作用，一个双方企业员工都熟悉的领导可以减少怀疑情绪。当然现实的情况是，要在合并前就找到这样一位双方员工都了解的领导往往是很困难的，而且领导的任命需要考虑的因素非常多，员工的意见一般不可能是决定性的条件。但是，这位新领导的重要工作之一应该是获取双方企业员工的信任，尽快建立自己的威望。例如在与员工的沟通过程中，不管是针对中高层管理人员的，还是针对一般员工的，最高领导都应该尽可能参与进来，在各种活动中增加与员工的接触和交流，获取员工的信任与支持。由于领导者的占行传递着新企业看重什么、有怎样的企业文化等重要信息，因此领导者对塑造新的企业文化同样是一个关键角色。

　　三　结语

　　企业并购往往是一个困难重重的过程，人员管理方面的问题就是其中之一。但是如果我们能够从并购前的尽职调查开始就重视这些问题并制定相应的策略，同样能够顺利渡过难关。当我们对这些人力资源管理方面的问题做好准备，并购后的整合也就成功了一半。