7、软件配置管理组：软件配置管理组是一些负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动的个人(既有经理又有技术人员)的集团软件项目管理中的人员组织比较复杂，管理活动是一个闭环管理的过程。软件开发组织中的人员管理的一个关键点是，要意识到软件开发的团队组织是一群有创造力的软件工程师，在整个软件开发过程中应严格遵循规程，因为规程所制定的目的是保证一个项目小组所有人在一起协调有序的工作，任何违反规程的个人行为都将对整个小组的效率产生影响；而在需求分析和软件设计环节上，应大力鼓励创新和创造性思想，打破常规去发掘和发现用户真正的需求要求和需求动机，力图在系统设计一级上追求超出一般的解决方案。对团队中的成员表现可以建立一套评测标准，其目的不仅在于考核效绩，更在于为每个人量身定做职业和个人能力发展的道路。从而为项目开发作出基础保障。一个合格的软件工程师应在以下六个方面体现：
　　(1)软件编程能力。这是一个软件工程师的基础，主要衡量他的代码质量，有没有好的编程习惯，代码是否易懂、易维护、简洁有效。我们要求所有工程必须达到这个基本要求。
　　(2)体系结构设计能力。一方面衡量是否有能力完成系统结构设计，另一方面要求做实现的工程师能否领会系统结构的设计意图，有系统意识，信捷职称论文写作发表网，并时刻贯穿于具体实现当中。
　　(3)领域知识。软件开发都是为解决某一领域的问题，而具有相关领域的知识将会有利于产生高质量且贴近用户的产品。
　　(4)管理和协调能力。软件开发是一个团队的活动，如何组织好一个团队并使其产生效率将直接影响资源的有效利用率。
　　(5)沟通和展示能力。团队的有效活动需要交流和沟通的支持，是我们又必须到内部交流所产生的代价，应设法提高交流的效率，使其在最小的代价下运转正常。
　　(6)创新和创造能力。创新能力将是一个软件开发团队富有活力的体现。要注意发掘和培养富有创造力的软件人才，使他们有施展才能的空间。
　　通过这六个方面的测评，这有利于软件开发团队健康而长期稳定地发展。对于不同素质的人在委派工作岗位时，要注意用人所长、避人所短。发挥团队的协作优势，促进项目的和谐进展。

　　三、项目绩效考核

　　良好的绩效评估能促使项目人员改变自己的行为，帮助个人在组织环境的自我学习中不断成长。项目绩效考核的对象包括项目团队、成员个人和项目经理，根据考核对象的不同，评价标准和评价方法会有所侧重点。在项目团队评价中，主要集中在时间和成本绩效管理，评价方式常用的是调查法，组织根据调查的结果对项目团队的发展、优势和劣势，以及给今后项目工作带来的经验等方面进行评估。而在团队成员和项目经理的考核中，比较有趣的是项目经理和团队成员一方面惧怕对自己的评估考核，担心考核的标准是否公平合理，自己的表现能否带来高额的奖金或工资的大幅增长。另一方面是内心又渴望组织的考核，认为自己对项目的努力程度以及付出的劳动成果应有良好的回报，考核的结果也正是对劳动成果的量化。不同的是项目经理在被评审的同时，还要承担对团队成员的考核工作。值得注意的是：项目经理在绩效评价过程中的介入深度，会因组织结构的不同而有所不同。例如：平衡矩阵中，项目经理和部门经理对团队成员进行联合评价；项目型矩阵中，项目经理应负责评估个人绩效。
　　一般来说，所有的绩效评估方法都将集中于它为各个项目和团队带来的技术管理经验和社会人文技能。在IT企业项且绩效管理过程中，为掌握关键知识的员工提供合适的岗位和奖金制度，并制定相应的绩效考核制度，给员工带来稳定感和挑战性，防止完工不报告等不良行为因素的发生尤为重要。这里我们比较推崇的方法是“360度反馈(360一degreefeedback)”评估。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。