3成本管理与控制过程中应注意的问题

　　3.1加强全员培训教育。增强成本管控意识成本管理与控制不是医院某一个部门或某一个人能够独立完成的。必须上到院长，下到每一个员工，都要真正重视成本管理与控制的意义和作用，使医院的每一个成员都具有现代管理观念、市场竞争理念和成本意识，都能充分认识到节约成本，医院的经营成本才能降低，经营业绩才能上升，才有市场竞争能力。

　　3.2实现信息资源共享，构建自动采集平台成本管理与控制的数据来源，主要依附于医院信息系统中各个方面、各个层次的原始数据。要使成本管理与控制效果更具科学性、测算评价更具合理性、结果分析更具准确性，必须充分依托医院网络系统信息资源，严格原始数据的录入与形成，真正实现测算数据网络化采集，分析报表自动化生成，测算结果网络化传递与反馈。

　　3.3借鉴先进管理经验，创新管控工作机制医院成本的核算、管理和控制是一项实践性很强的工作，在继承标准成本、比较分析、最小费用、绩效评估、量本利分析等成本管理技术的同时，借鉴当今良性循环、价值形态、自我完善等新经济定律，适时应用经济学方法、技术性能价格比、准时化(JIT)、计算机集成制造控制法(CIM)等医院成本管理控制新技术，将先进理论、技术和经验运用到医院微观经济管理的实践之中、况且，推进成本管理与控制进程是一个长期发展的过程，为使成本管理与控制具有先进性和明显特色，需要不断借鉴国内外相关的先进经验，结合国情院情的实际状况，审时度势，不断细化和完善管控标准，逐步建立科学、规范的工作机制。

　　3.4明确各部门职能，完善经济管理制度成本管理与控制的顺利实施，必须要严格落实目标经济管理责任制，明确科室和人员责、权、利关系，严格科室收支成本核算，将医院发生的一切费用都记入其成本管理并通过其职责带动管理的积极性，最大限度地控制和减少非成本性支出，用经济核算与控制杠杆作用，调节平衡经济指标。

　　3.5强化经济审计监督，规范成本管理方式医院经济管理中心与相关部门要参与和监督各项经济活动，特别是对重大经济活动，要落实好事前、事中、事后经济管理和物资采购程序的监督检查，使每一项经费开支、每一个开支项目都有人负责，有人管理，以防经费管理中出现盲区和空白。

　　3.6统筹各类收支项目，健全成本核算框架医院收入是指在开展业务及其他活动中依法取得的非偿还性资金，而支出是指医院在开展业务及其他活动中发生的资金耗费和损失等。统筹医院各种各类收入和支出项目往来过程，不断完善成本核算、管理与控制框架，使医院经营过程的管理与控制更精确、更严密，既符合客观实际的需要，又能准确、及时、完整地管理与控制医院整体经济运行效果。

　　4体会

　　医院的成本管理与控制工作，要坚持科学决策、计划管理、有效控制、惯性运行，充分利用成本管控这一重要的经济手段，提供医疗服务全过程和医院管理各部门全方位的成本信息，通过成本测算评价和成本控制，达到降低医疗服务成本和运营成本，优化医疗服务流程。提高医疗服务质量，构建低成本经营优势的目的。