李鸿波认为文化整合的动因表现在三个方面，一是失当的文化整合等导致并购绩效的下降或并购的失败；二是企业文化在一定条件下的可融合性使得并购中的文化整合成为可能；三是企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。彭玉冰认为企业并购后可能会出现文化冲突，在我国，主要表现在国有企业和民营企业文化的差异上，国有企业喜欢使用分权管理模式，而民营企业更多的选择集权管理模式；国有企业注重企业、社会和员工三者之间的平衡，而民营企业强调企业利润最大化和企业价值最大化；国有企业任用人才注重个人资历和文化上的认同，而民营企业更多考虑的是个人能力。不同的企业家个体行为之间的差异也是我国企业发生文化冲突的主要表现。并购企业文化冲突的可能性使得企业管理存在较大的风险，因而更加有必要进行文化的整合。翟利艳、李安民在他们的文章中，也表现出了同样的观点，即文化冲突的存在进而引起的管理风险使企业文化整合成为必要。

　　(二)企业文化差异和文化整合模式

　　企业和企业之间的文化是存在差异的。刘婧将企业文化划分为四种类型：独裁型、官僚型、团队型、自由型。独裁型企业的文化具有这样的特点；对挑战进行压制和独裁，突出个人决策而不是组织决策。官僚型企业文化是指企业比较注重等级制度，突出刻板的教条和程序、高效和标准化的服务。团队型文化突出团队义务，使命决定工作组织，具有灵活性和自主性。自由型文化突出质量，追求个人成员的个性发挥。每种类型企业文化的可融合性是不一样的，如独裁型的企业文化的排异性非常强，它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。所以并购企业在行动前，应先调查目标企业的企业文化，明确其所属的类型，然后对并购双方企业文化的融合进行预测，作出是否进行并购的决策，这样可避免并购的盲目性，降低并购风险。

　　查尔斯．甘瑟尔等将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型，我们可以把它们比作“头脑”“心脏”和“肌肉”，如有一些企业文化是概念型的，我们可以把它比作“头脑”，在这样的企业中，所有的事情都要经过深思熟虑，做事相当的理性和慎重，尽量规避风险从而追求确定，把体制和程序作为企业效率的源泉。另一些企业文化表示为“关系型”，而其中的“心脏”是指经理人，他们更加注重一些“老式”的因素，如关系和传统等，这类企业常常动员他们的人际关系来保证效率。第三种类型更加实际，几乎可以把它比喻成“肌肉”，它常常以目标为导向，做了适当承担风险的准备，及时地采取果断的行动，以迅速地付诸行动来保证企业的效率。三种文化类型，比较而言，没有一种是“最好”的。

　　对企业文化的整合类型主要有以下一些观点：

　　董富华认为企业并购的文化整合模式有吸收型、创新型和分离型三种。当并购双方业务相关性较高、文化宽容度较高或并购方企业文化的吸引力很强，可采用由并购方的企业文化取代被并购方的企业文化，即采用吸收型模式。如果并购双方都有较好的文化弹性，但又都存在着一定的文化缺陷，可以把两种文化的精髓相结合，形成一中新的企业文化，这就是创新型模式。如果并购双方都有较强的优质企业文化，企业员工又不愿改变原有文化时，可采用分离式文化整合模型。李鸿波认为企业并购中文化整合的模型选择可以从三个维度加以考虑。维度l，并购战略的目标驱动方式，维度2，企业文化差异的管理假设，维度3，并购和被并购企业的文化包容度，根据这三种维度，可以构成三种文化整合模型，即一体化的文化整合模型、吸融式的文化整合模型、隔离式的文化整合模式。刘永谋认为现阶段有三种文化整合模型可供选择，即文化注入式一文化同化、文化融合式文化转化、文化促进式一文化多元化。上面所提到的这三种观，对文化整合的模式其本质上是一致的。彭玉冰认为并购双方企业文化融合一般有四种方式：即凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指用并购企业文化强行取代和改造被并购企业文化；妥协是两种文化的折衷，求同存异，相互渗透和共享；合成是通过文化之间的取长补短，形成全新的文化；隔离是并购双方在极其有限的文化接触和交流前提下，彼此保持文化的独立。

　　(三)文化整合与并购绩效的关系研究

　　因为企业文化存在两个重要特点：一是不易觉察，“潜移默化”地发挥作用，只有在与别一种文化短兵相接的时候，如并购后的整合，信捷职称论文写作发表网，企业文化才凸显出来。二是超稳定性，每种文化都有内在的保护自身的力量。所以企业并购需要正视文化的整合，它对企业并购绩效会产生不可估量的影响。

　　Stuart Ferguson认为影响并购绩效低下的三个阶段中(合并前阶段、合并阶段、交易结束后阶段)，各有一些与合并企业的组织文化有直接或间接相关的因素，这些因素有：并购战略不确定时，发起人如何发现有利的与不利的目标公司之间的差异；尽职调查程序不完整；对目标公司不现实的评估，如对文化特征的忽视；对合并交易投资回报率的过高期望，包括对组织文化问题的视而不见；整合及整合阶段忽视了文化差异和员工的绩效问题。以上提到的每一因素都对并购绩效产生潜在的巨大影响。他指出，很多发起人明知这些问题对企业合并的重要性，却依然在决策和整合过程中忽视它们。因为这些因素都与企业的“软陛”问题直接相关，是“人力问题”，它们是质量指标而非数量指标，即人们只能用语言来描述它们而不能用数字表示。根据人力资源专家的研究，组织和文化问题与财务因素相比更容易导致企业并购的失败。

　　李鸿波通过分析浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰以及美国桂格公司收购SNAPPLE的例子，得出由于双方在管理文化、行为方式和经营风格上的巨大差异，最终导致并购的失败，所以失当的文化整合将导致并购绩效的下降和并购的失败。李安民认为并购中，由于文化的多样性、复杂性和可变性使得在并购中并购双方产生文化冲突，从而引起并购文化风险，而文化风险会渗透到管理的每一个角落，它既涉及企业战略的制订和实施、企业内部的管理和人际关系的处理，也影响到企业的扩张方式、经营成本、管理效率和管理模式，同时他还通过列举国内外一些实证分析结果，证明文化冲突处理不当会导致并购的失败。

　　(四)实证分析

　　对企业并购文化整合的实证研究主要体现在个案研究上。如查尔斯．甘瑟尔等所著的并购中的企业文化整合》就是一部实证分析的著作，它讲述了英国吉比玛特传媒公司CEO英戈．詹森(Ingo Janssen)试图整合两种不尽相同的企业文化所遭遇的不幸，后来他把对成功整合中涉及到的文化问题的新的理解运用到整合中，并借鉴、融合他人的经验，最终取得了成功。