彭玉冰再现了格林柯尔并购企业的整合过程，通过剖析科龙公司的变迁，给中国企业以启示：一个企业的“硬件”再好，如果没有好的“软件”驱动，这个企业也不能高效运转，这个“软件”就是企业文化。对并购后的企业文化进行重塑，有利于人们统一思想、统一认识，从而发挥硬件的优势和潜力。

　　李丽华等研究了中国和新加坡合资码头DCT公司双方并购前后文化差异的种种表现，认为企业文化冲突不可避免，但不一定是破坏性的。文化没有绝对优劣之分，要以双赢和互利为准则。双方高层管理人员应了解双方企业的发展和历史，增加非正式交往，培养集体精神，加强工会职工之家的作用。

　　从上面所收集到的资料来看，他们主要探讨了文化整合的动因，描述了企业并购中存在文化冲突，总结了几种企业文化模式和文化整合模式，分析了文化整合与并购绩效的关系。总的看来，国内的研究还较肤浅，实证性不是太强，全面性和系统性还较欠缺。他们并没有回答如何有效地形成文化的核心?有没有判断文化价值的标准?如何进行有效的文化管理?但他们毕竟提出了企业并购中文化整合的重要性，这也将是我们今后研究的起点。国外的研究实证性较强，探讨也较深入，具备一定的可操作，加深了人们对于并购整合与并购绩效关系的认识，也为我们的研究提供了好的基础。

　　三、文化整合研究方法的创新

　　为什么大多数企业在兼并收购后，未能获得预期的并购绩效和财务回报呢?国内外的学者和专家也试图采用一些新的方法来展开调查和研究，

　　(一)田野调查法

　　科学的人类学田野调查方法，是由英国功能学派的代表人物马林诺夫斯基奠定的。其最重要的研究手段之一就是参与观察。它要求调查者要与被调查对象共同生活—段时间，从中观察、了解和认识他们的社会与文化。李安民运用自身经历和田野调查的丰富案例，综合经济学、管理学、心理学学科，运用当代人类学的跨文化理论和事物分析方法，深入剖析了公司并购中作为深层隐性要素的文化心理行为，提出了整合公司文化、提高公司成功率的路径和方法。田野调查法为企业并购文化整合提供了新的思路和方法。

　　(二)文化整合的阶段研究及其创新策略模型

　　吴隆刚等引入了S型曲线理论，以时间一业绩作为相关的两个维度，并按时间顺序将S型曲线依次分为四个部分，以代表文化整合的四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期和拓展期。根据各个阶段文化的差异及特点，提出了在不同阶段相应采取的文化整合策略，形成了一个文化整合创新的策略模型。他认为，探索期的主要策略是识别文化差异，构筑共同的愿景。碰撞期的主要策略是发展文化认同，进行跨文化的培训和沟通。磨合期的主要策略是排除“隐陛”的冲突，强化员工的行为，以促进文化的巩固、融合和发展。拓展期的主要策略是深化共同价值观，树立崇高目标，增强凝聚力，促进整合文化的不断创新和发展。这一文化整合阶段研究及创新策略模型为文化整合的不同阶段提出了相应策略，实用性和可操作性都较强。

　　(三)文化测量方法

　　并购并不是两个经济实体的简单组合，涉及文化的融合等诸多无形因素，即使在极为谨慎的并购中也可能出现问题与障碍，如何应对并购中的障碍和风险，Stuart  Ferguson提出了独特的定量测量方法一一组织文化定量分析法(QUOCA)。他将文化的特征浓缩为四个方面：使命、一致性、参与性、适应性，每一特征分别由更小的三个要素指标构成，即总共有12个要素指标，分别为：愿景、战略方向和意图、目的和目标，协调和整合、达成一致、核心价值观，授权、团队导向、能力开发，客户导向、创造变化、组织学习，将这12个要素指标分布在饼状图中，把饼状图分为12块，由饼状图中心向外扩散有四个圈，每一个圈代表某一企业对应要素指标所得分数的一个四分位数。绩效排在前列的模范企业四分位数设为100％，绩效低下的企业同时用实际得分和相应的四分位数表示。同时，文章也分析了，用组织文化和行为特征指标预测组织绩效和效果是完全可行的。组织文化定量分析法是对文化调查结果进行高度浓缩的直观描述。

　　当今世界，企业之间的并购并没有丝毫减弱，跨国并购得到了进一步发展，巨型化趋势更为明显。那么企业并购究竟是天堂的婚礼，还是地狱的联姻?如果企业能够真正认识到文化因素对整合成功是极其重要到这一点，并将文化整合问题提到企业并购的议事日程上，那么机会是有的。文化整合并没有一个统一的模式和方法，在企业并购之后的管理整合中，只有充分理解企业文化整合的重要性，把握文化整合各阶段冲突的主要特点，采取相应的策略进行文化整合的管理，并购才能真正成为企业提高整体竞争力和持续发展力的有效途径和方法。