五、实施年薪制应注意的问题

　　(一)年薪制各构成部分的权重
　　这些项目的构成权重对年薪制具有决定作用。根据其它国家和地区的实施情况和我国的文化背景。本人认为基本薪酬应占50％左右，风险收入应占15％左右，股份期权、股份及退休金计划占30％左右，其中退休金计划占5％左右，津贴、其它生活福利占5％左右。但同时又应考虑到经营者的实际情况，不能干篇一律，要灵活施用。即不同层次的经营者来说，年薪中长期报酬所的占比应与级别高低成正比。经营者职位越高，其年薪中长期报酬比例越大，反之则反。就同一层级的经营者来说，工作稳定性越强，年龄越大，长期被聘用的经营者，应适当提高基本薪酬在年薪构成中的比例。工作流动性越强，有较大逆向选择性，跳槽较多的经营者，宜在年薪构成中较大幅度的提高长期报酬的比例。

　　(二)根据不同的企业构成灵活运用年薪制
　　上市公司的年薪构成为：基本薪金+风险收入+股票期权、股份+津贴、退休金计划及其他福利。这样避免了经营者任期内的短期行为，彻底解决了经营者长期激励难题；非上市股份公司的年薪制构成为：基本薪金+风险收入+股票+津贴、退休金计划及其他福利；非上市非股份公司的年薪构成为：基本薪金+风险收入+津贴、退休金计划及其他福利。

　　(三)制度保障
　　1、塑造健康向上的企业文化。威廉·大内的理论认为：企业是全体员工组成的有机整体，它绝不仅是从事生产经营的经济实体，而且是与每个企业员工命运交互的利益共同体。因此，建立良好的企业文化，使经营者的经济价值观与企业价值观念认同，以企业的目标为自己的目标，以企业的成功为自己的成功。同时，企业文化本身也是最长效的激励与约束机制。
　　2、完善企业治理结构，摆脱家族制经营模式的负面影响。中国私营企业所有者应从家族史的模式中走出来，聘用经营者就要充分的授权、放权，不应是所有者与经营者是雇佣与被雇佣关系，以免使经营者“身在曹营心在汉”，不能发挥主动性和创造性。
　　3、建立科学的经营者绩效考核体系。建立科学的能反映公司真实情况和经理人经营业绩的考核体系是实施上述激励模式的前提。具体可考虑建立三个测评子系统：
　　(1)内部考核系统，包括资产利润率、账款回收率、资产利税率等考核指标。
　　(2)外部考核系统，主要包括企业知名度、市场占有率等。
　　(3)经理人业绩考核，主要包括企业战略规划、开发能力、组织管理、团队精神等。
　　4、外部保障。经营者年薪制要能发挥作用还需一些外部的制度，如经理人市场、外部资本市场等。