(二)法人治理观念薄弱。
　　我国没能形成“法制”传统，人们“法”的观念不强，“人治”思维占据治理思想的主导地位。长期以来的封建君臣礼仪、家族长老管理观念根深蒂固，市场经济市场性、竞争性、规范性的观念还没有深入人心。这种社会经济生活中普遍存在的治理理念使我国公司的股东、董事、监事和经营管理层等，对公司法人治理的理解不透彻，不习惯用“法人”的形式和程序来治理，不习惯用“资本”说话。即使不考虑因股权结构不合理引起的“强权控制”问题，对一些股权结构相对适中，股东会、董事会、监事会等“三会”相对健全的公司，股东、董事和监事们还是遵从“人治”思维，“资本”的话语权不强，权力集中于“一把手”或“家族长老”“三会”成为名义上的摆设，无法发挥作用。

    (三)董事会和监事会的构成不合理。
　　董事会是股东大会选任的全体董事组成的公司经营决策机构，是公司治理的核心环节。监事会是公司内部监督机构，对公司正常、健康发展至关重要。
　　但我国公司的董事会和监事会的构成不合理，制约其职责的履行。由国有企业改制来的公司的董事和监事多是行政命令指定，股份制民营企业的董事和监事是家族会议决定。由此产生的董事、监事本身就对自身身份缺乏正确认知，对自身身份对公司运作的重要意义缺乏重视。由此产生的董事、监事并不具有独立性，自身利益关系错综复杂，从个人利益考虑不得不变成签字董事、签字监事，董事会、监事会的决策表决成为程序，偏离了相互制衡的初衷。

      (四)缺乏必要的经理层激励约束。
　　在所有权与经营权相分离的现代企业中，经理层是治理结构的必然组成部分，一个好的经理团队不仅会使差的企业起死回生，而且会使好的企业更好，更强。因此，有效地激励和约束经理层就成为公司治理结构中的又一个重大问题。但目前，我国公司的经理层或是上级主管部门任命，或是从家族成员中挑选，经理人员从出身上就决定了对其激励和约束机制设置的难度。从现实表现看，我国公司的经理层普遍存在对公司核心业务及长远发展能动性不足，更多的积极性表现在对公司剩余控制权和其他与其身份相伴随的隐性权利的争夺上。此外，股权激励、经理层参股、期权等现代激励手段在我国公司也还没有被广泛接受，职业经理人市场的不成型也影响到经理层激励约束机制的不成熟。

　　三、着眼于绩效本质，完善公司治理结构

    公司的本质是追逐利润，实现价值最大化。价值直接体现为效益，效益来源于效率，包括生产效率、经营效率、管理效率等。因此，从另一个角度上讲，公司的本质就是“效率”与“效益”。效率是手段，只有良好的效率，才能有良好的效益。效益是结果，只有效益提高，才能有提升效率的动力和资源。效率与效益的结合就是绩效，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。公司的本质也就转变为绩效。作为公司运行的一种制度安排的治理结构，设置的目的必然围绕公司的绩效本质。目前正逐渐为大家熟悉和认同的现代企业绩效决定理论就认为:产权的安排决定公司的治理结构;公司治理结构影响着经营者的素质和能力的高低与努力程度;经营者的素质和能力的高低与努力程度决定了公司的经营战略和管理水平，并通过这两者同时影响公司的运营，进而通过公司运营决定公司绩效。由此可见，合理的治理结构，是公司绩效的关键。反过来，要完善治理结构，就应围绕绩效本质来安排。我国公司治理结构中存在的问题，根本的原因就在于对公司及其治理结构的本质认知的不到位。