二、福耀集团应对反倾销的行为分析
　　(一)OEM的国际化模式
　　海外OEM等方面进行投资时建立自创品牌的平台。福耀的实践表明，中国企业做OEM，同样能形成核心竞争力。福耀的核心竞争力兼有低成本优势和核心技术能力。凭借这个优势，福耀在世界玻璃行业有了较强的博弈能力。
　　(二)成本领先战略
　　首先投入成本优势主要体现在关键设备的自制。由于汽车玻璃生产设备大部分为非标准件，委托外部制造价格昂贵。福耀通过旗下工程机械公司已实现核心设备的全部自制，仅相当于外购成本的1／4，与最初福清基地的汽车玻璃生产线相比，将于2007年底竣工的广州和北京生产线投入额仅相当于当年投入水平的30％，折旧成本仅相当于国际竞争对手的1／3弱，规划设计具备了更高的水准，人力成本的差异也相当显著。与国际竞争对手比较，虽然公司的人均产出效率仍然偏低，但制造成本中人工成本占比仅6％左右，而国际企业的这一比例为18％左右。另外，高昂的管理费用也严重削弱了国际企业竞争力，而且其程度较直接的人工制造成本更甚。
　　其次是扩大规模，降低成本。2007年底广州福耀和北京福耀投产后，福耀汽车玻璃的产能将达到1100万套以上，相当于国内排名第二的旭肖子的5倍，或者相当于国内主要竞争对手全部产能之和。产能扩张将带来更佳的规模效应，更为重要的是，趋于完善的产销布局使得未来的产品供应链更为经济，目前的生产点已经覆盖国内主要汽车产业集群地，地产地销的模式大幅降低了运输费用和运输过程中的破损率，这对降低成本、提升营运效率至关重要。随着福清、双辽和海南汽车级浮法玻璃生产线的投产，公司将不仅完全实现最主要的材料——玻璃原片的自给，同时也将使得整体的采购和制造成本进一步下降，低成本优势将更明显。其成本领先战略大大提升了福耀的国际竞争力。再次质量管理方面的严格，更使福耀产品在国际国内市场如虎添翼。1995年，福耀就建立以ISO9002质量保证模式的质保体系，并于同年荣获英国AOQC及福建商检局第三方认证证书；1998年5月获得瑞士SGS集团颁发的英国UKAS认可委员会认可的QS9000证书；2001年2月获得德国汽车工业联合会认可的VDA6．1质量管理体系补充认证证书；在产品标准国际化管理方面，通过美国DOT(美国标准ASNIZ26．1—90产品认证)；欧盟ECER．43(欧共体标准)；澳大利亚AS／NIS2080(澳大利亚标准)；中国GB56-96产品认证(同行业第一家获SG方圆标记)荣誉；2000年度成为中国大陆唯一家被全球第二大汽车制造商美国福特公司评为“全球最佳供应商最高奖——金奖”的公司。是包括通用、福特、大众、丰田、本田、奥迪、雪铁龙等知名品牌在内的80多家主要汽车生产企业定点配套供应商，占全国OEM市场份额的50％以上。福耀成为中国人保、太平洋、平安等几大保险公司推荐的汽车玻璃保险赔付定点供货企业，成为奥迪汽车玻璃全球配套的定点供应商。