(三)技术引进与创新战略
　　为了实现福耀集团的发展战略，福耀通过引进技术与自主技术创新，在汽车玻璃的成型上形成了不逊于世界知名公司的实力，使福耀具有了与汽车生产厂商进行同步设计的能力，有资格参与福特、通用、大众、现代等世界知名汽车厂商的全球设计投标。现在，福耀的研发费用占销售收入的比例已达7％，一些自行加工或改造的设备能达到国际先进水平。奥迪对汽车玻璃的要求是公认的世界最高标准，排名在福耀之前的美国同行耗费十年不得不放弃，而福耀只用一年就成功了。同时，福耀加强对供应链和销售渠道分别整合的能力。利用欧美合作伙伴的物流把汽车玻璃运到汽车主机厂的附近，利用当地资源完成附件的安装，既降低了物流成本，又最大程度地保证了产品质量。福耀还与国际同行利用各自优势进行联合竞标，大大提高了成功率。福耀生产汽车玻璃的主要原料浮法玻璃95％依赖进口，包装与运输费占总价的四成以上，浮法生产线投产之后，福耀可以自产原片玻璃，从而进入了汽车配件产业链的最高端——参与新车型设计，既分享了更高的附加值，又使福耀大大降低了成本。近年来，福耀先后开发了上海通用、奥迪A6、广州本田等高档汽车的前风挡、侧窗玻璃，开发了国内第一列轻轨列车的配套玻璃，信捷职称论文写作发表网，为具有自主知识产权的“中华”轿车设计玻璃，现拥有7项自主知识产权的实用型专利及多项非专利技术和设备。福耀最初生产的平板玻璃，技术含量低，又大量充斥北美市场，与国内中小厂商低价竞争，引起美国和加拿大的反倾销诉讼。之后，福耀顺应北美当时对浮法玻璃需求增加的市场形势，加大了对高附加值新产品的研发和引进力度，主要生产科技含量高的浮法玻璃。
　　在国际市场，技术难度越高的产品越不容易被人提起反倾销，福耀集团玻璃产品能够成功应对反倾销，后来又成为出口美国无须缴纳反倾销税的汽车玻璃企业就是有力的证明。
　　(四)建立与国际接轨的管理模式
　　福耀及时引入透明的公司治理结构，使用国际知名审计师，通过国际管理标准认证，引进信息管理系统，聘请国际外脑进行管理改进，不断加强研发强度，使其在管理上不断提升。由此带来的竞争优势使福耀能够过关斩将，得到国际汽车巨头的认可，并从配件商升级到配套商，进而参与整车的同步研发，从而有机会制订行业的国际标准，在汽车领域拥有自己的话语权。福耀实现了从供应链低端到高附加值的迁移，其成功之处就在于能够锲而不舍地做同一件事，有效保障了成本最优化和服务的专业化。
　　福耀集团按照国际制造业先进的管理模式和业务流程加强管理，同时在国际贸易领域率先使用国际电子商务B&B模式。2002年在遭受美国、加拿大的反倾销案件中，开始研究BRP(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)在企业的应用并且计划建立最先进的业务集成化管理模式。先进的管理使福耀玻璃集团成为国内同行业中首家通过ISO9002、OS9000、VDA6．1、ISO14001、TS16949体系认证的汽车玻璃生产销售体系的企业。长久以来良好的产品品质及其周到的销售服务使福耀集团得到美国、德国等发达国家、国际标准化组织的认可，成功打入国际市场。福耀集团在此次反倾销事件中能够胜诉，一定程度上得益于国际化的管理模式所创造的奇迹。
　　(五)本土化经营方式
　　在经济全球化的背景下，跨国公司在其他国家直接投资，进行外资并购，实施本土化经营战略，既节约了成本，又联合了设在东道国的分公司和子公司的力量共同应对反倾销，对抗诉的获胜起到了重要作用。福耀集团在美国建立全资绿榕工业有限公司，当福耀遭受反倾销时，与其相关的企业自然受到牵连。为了保护自身利益，在国外的公司自然会全力应诉国外的反倾销案件；同时，设立在国外的公司对当地环境、状况比较熟悉，具有应诉该国反倾销措施的有利条件，也有效指导了国内企业的反倾销。

　　三、福耀集团应诉反倾销的行为分析
　　(一)实行国际会计标准
　　由于福耀在美国、加拿大的迅速崛起让全行业亏损的美国本土企业感到了威胁，随着福耀玻璃在北美市场份额的不断增长，为了保护本国的利益，2000年加拿大与美国对福耀产品提起反倾销调查申请，福耀据理力争，科学应对。按照WTO的规定，凡是符合“市场经济地位”的企业必须有一套完备的、符合国际会计标准的企业会计资料。由于福耀玻璃集团作为一家上市公司，不带任何政府色彩，公司的账簿透明，实行财务公开，在应诉美国、加拿大的反倾销案件中，提供了进口材料的有关票据，并且通过美国政府的实地考核，证明集团的账本是属实的，财务制度是规范的，对获得反倾销胜诉起着重要作用。
　　(二)联合有关利益群体
　　福耀加大营销推广力度，使其产品在美国的销量不降反升30％，在针锋相对的同时也开展说服工作，提醒对方不要“鹬蚌相争，渔翁得利”，表示希望握手言和，合作双赢。占美国汽修玻璃市场28．1％份额的PPC公司也认识到，高成本是问题的根源。福耀提出的合作条件打动了美国人。PPG在亚洲没有生产基地，与福耀合作，对降低制造成本有很大帮助；而福耀在欧美没有工厂，造成物流上的缺位，PPG可弥补这一不足。合作是符合双方最大利益的，PPG提供技术、设备支持，在福耀建设具有世界领先水平的汽车浮法玻璃生产基地。福耀负责产，PPG负责北美市场的物流和销售渠道，福耀让出一定的经济利益。PPG停止了对福耀的反倾销查，福耀争得了0。13％的进口关税。一对势不两立的“冤家”，就此化干戈为玉帛。合作是成功的。PPG主动为福耀的管理团队提供培训，帮助福耀提高现有的管理水平。福耀不仅赢得了官司，还将对手变成了伙伴，心甘情愿地把自己领进北美市场，此举使更多的美国汽车制造商成为福耀的客户，为福耀开辟了通向欧洲市场的道路，在日本、俄罗斯、澳大利亚的市场份额也迅速扩大。PPG还让福耀实现了十多年梦寐以求的理想——进入上游基础材料行业，为提升参与整车研制、产业链条上移又迈出关键一步。
　　(三)敢于上诉
　　福耀有感于中国企业应诉外国反倾销调查时暴露出来的种种问题，出资与中国对外经贸大学国WTO研究院合作，成立了福耀反倾销研究中心其目的就是培养熟悉世贸组织规则和国际经济贸易的各类专门人才，研究贸易壁垒，帮助中国出企业以合法手段保护自己的权益。2003年12月，福耀在美国的上诉终于有了结果。美国国际贸易法院对福耀上诉案作出裁决，福耀上诉书上9项主张中的8项被法官认可。法院发出命令书，将该案退回美商务部，指令美国商务部启动重审程序，并且限期90天内出具报告。2004年5月7日，美国商务部公布了该案重审的初裁结果，福耀玻璃出口至美国的汽车挡风玻璃2001年9月至2003年3月期间的倾销率由原11．80％降低至0．13％，加拿大2002年8月也作出决定驳回PPG公司的申诉。由此，福耀集团争取到反倾销应诉的最好结果。
　　本文通过剖析福耀集团应对加拿大和美国反倾销的行为，表明福耀集团在应对反倾销指控敢于应诉并科学应对，积极实施“走出去”战略，实施国际化经营战略、建立与国际化接轨的经营管理模式的确是规避反倾销的有力措施。希望同行加强对我国具有典型意义的企业应对反倾销的成功经验和失败教训进行总结，指导我国企业科学应对反倾销。