[论文关键词]红星美凯龙 营销策略 成功 问题
[论文摘要]红星美凯龙的迅速成长是由于它成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,对国际著名品牌地理战略的模仿并与其产品战略的互补,优质低价商品和优良的售后服务。但也存在着核心竞争力日益弱化、决策权力过分集中和企业文化缺失等问题。存在这些问题的主要原因是根深蒂固的极权观念。
红星美凯龙从其创始人1986年借资600元起家算起,只有短短的20几年奇迹般地崛起,先后实现了从手工小作坊到企业化生产、从家具制造业到家具流通业、从单一市场运作到家具连锁经营、从自主经营市场到品牌捆绑市场、从集团化家具市场到品牌化家居卖场的经营业态的五次飞跃,成功走上了集团化品牌连锁市场经营与资本运营的道路,成为了享誉全国的特大型家居连锁企业集团。其成功的营销策略值得研究。但是,红星美凯龙在整个营销策略中存在着的问题也需要引起注意。
1 优 势
在这里,我们不去罗列红星美凯龙取得的许多骄人的成绩,我们感兴趣的是红星美凯龙在这些骄人成绩背后运用了哪些成功的营销策略。笔者跟踪研究红星美凯龙时间不长,但发现它有如下的营销策略值得关注。
1.1 成长策略:完成从制造商向零售商的成功蜕变
从工业革命以来长达几百年的时间里,生产商一直是经济领域里的主宰,但这种情况从第二次世界大战后发生了变化,买方市场的不断形成和壮大,使渠道距离更接近“买方”的商业领域,特别是零售领域的地位越来越重要。特别是近二三十年来零售商对制造商大幅度的控制似乎已经出现了零售商是经济领域里主宰的趋势。正如《市场报》2004年5月25日佚名《警惕,品牌成销售渠道牺牲品》的判断:“零售业的日渐庞大,几乎控制了渠道终端,有成为渠道霸主的趋势,以沃尔玛、家乐福和麦德龙为代表的零售业的日益壮大”,“昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去,一个零售为王时代的来临。”制造商的“品牌发展越来越受到来自销售渠道特别是强势渠道的威胁。渠道正在扮演着一种复杂的角色:渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴,另一方面也成为品牌商发展过程中看不见的敌人”。红星美凯龙开始是一家以生产家具为主的红星家具集团,在1995年它的创始人因为集团中的许多企业的亏损而决定把经营重点从生产领域转入零售领域,虽然他的这个决定可能是无意识的,但却是一个历史性的非常正确的决定,否则,作为制造商的红星家具集团肯定不会发展到作为零售商的红星美凯龙家居集团今天这样的规模。
1.2 壮大策略:对国际著名品牌地理战略的模仿并与其产品战略形成互补
我们知道,在经典的营销理论中,“地点(Place)”是4P?s理论的重要组成部分,是传统的零售业必须考虑的首要问题。国际著名品牌沃尔玛、肯德基、欧倍德深谙此道。零售业第一国际品牌沃尔玛就是由于当初采用把店址永远选择在偏远地区的小城镇的战略才发展到了今天的规模,因为避开大城市强大竞争者的做法使它在成长之初能够成功免受大型同行的直接攻击。即使在今天,沃尔玛依然是运用地理战略屡建奇功的“大师”。肯德基和欧倍德在选店址方面同样是行家里手。红星美凯龙“总是伴着沃尔玛、肯德基、欧倍德这样的国际知名品牌一起‘出场’,就连他们自己也宣称‘与世界第一的沃尔玛在中国同台发展’。而实际上,‘捆绑’沃尔玛‘试水’,构建大型的家居购物中心才是红星人真正的试验新模式”(红星美凯龙官方网上宣传语)。红星美凯龙这样做的结果是降低了自行选店址的成本和可能出现失误的几率。
我们同样知道在经典的营销理论中,“产品(Product)”也是4P?s理论另一个组成部分。红星美凯龙与沃尔玛“捆绑”“试水”的另一个原因,诚如他们自己所说的,是为了构建大型的家居购物中心才是红星人真正的试验新模式,也是为了打造国际家居一站式购物空间。在这里,我们不去深入分析红星美凯龙优质产品战略是它取胜的另一法宝,因为这是任何企业赖以生存的基础。这种与世界著名品牌同台亮相但却采用产品互补形式,不仅避免了与著名品牌直接竞争带来的激烈商战,也使自己借助著名品牌的知名度很快地提升了自己。
